项目代建方案【广州某大型网球中心项目代建管理方案】

项目代建管理方案 1.项目代建管理方案总体框架、思路；

126 .1.1工程策划依据：
126 1.1.1代建方项目管理框架 127 1.1.2项目管理组织结构框架与管理体系构建 128 1.1.3．项目建设组织结构框架策划 129 1.2项目管理思路 134 1.2.1项目执行管理 135 1.2.2项目控制管理 137 1.2.3. 代建项目部组织管理机构图 138 1.2.4项目管理人员岗位责任 139 1.2.5.项目管理工作的分工及工作关系 142 2．对本项目特点的认识和理解 144 2.1项目总体管理目标 144 3．项目代建管理的工作程序和工作制度 148 3.1项目代建管理工作程序 148 3.1.1项目管理工作总流程 148 3.1.2各阶段项目管理工作程序 150 3.2项目代建管理的工作制度 154 3.2.1设计阶段 154 3.2.2施工招标阶段 154 3.2.3施工阶段 154 3.2.4内部工作制度 155 3.3.1建立健全“廉政领导小组”组织机构 156 3.3.2、明确责任，加强宣传教育，建立思想防范机制 157 3.3.3、规范运作，制度保证 157 3.3.4、目标分解，组织实施 157 3.3.5、建立监督机制 157 3.3.6项目管理工作的分工及工作关系 159 4．项目代建管理重点难点分析、合理化建议及应对不定性因素的措施；

160 4.1重点难点分析 160 4.1.1．建设工期控制 160 4.2重点分析 169 4.2.1．投资控制管理 169 4.2.2．工期控制管理 170 4.2.3．安全控制管理 170 4.2.4．工程协调管理 170 4.3合理化建议 171 4.3.1设计管理阶段的合理化建议 171 4.3.2工程变更管理方面建议 171 4.3.3现场签证方面建议 172 4.3.4不可抗力事件管理方面建议 173 4.3.5周边环境安全文明管理方面建议 174 4.3.6承包商选择方面建议 174 4.3.7工程建设其它方面建议 175 5．项目代建过程中与有关部门的协调能力 178 5.1组织协调 178 5.1.1处理好政府职能部门之间的关系 178 5.1.2处理好与当地社区的关系 179 5.1.3做好项目参与者之间的组织协调 179 5.1.4做好与设计单位的组织协调 180 6．项目建设总体计划安排；

181 6.1总进度控制计划 181 6.1.1项目进度控制计划 181 6.1.2项目里程碑表 183 6.1.3项目工期分级控制计划 184 7．对项目代建前期工作的认识和理解，前期工作方案和措施；

185 7.1前期工作管理的目标和内容 185 7.1.1项目前期工作管理的目标 185 7.1.2项目前期工作管理的内容 185 7.2前期工作管理的工作方法和措施 186 8．设计工作管理方案及设计优化措施；

191 8.1 项目设计管理方案 191 8.1.1设计管理总表 191 8.1.2设计管理各阶段工作内容 192 8.1.3设计内容 193 8.1.4设计管理目标 193 8.2设计方案优化措施 197 8.3初步设计及初步设计概算编制 198 9．项目质量管理方案和措施；

199 9.1质量管理方案的确定与分解 199 9.1.1质量管理工作原则 199 9.1.2质量目标控制依据 199 9.1.3质量目标控制计划的编制 199 9.2质量管理主要的措施方法和手段 201 9.2.1设计质量控制 201 9.2.2招标工作质量控制 202 9.2.3施工质量控制 202 10．项目进度管理方案和措施；

205 10.1进度控制的目标 205 10.1.1项目实施阶段工程建设总进度目标规划的编制 205 10.1.2总进度目标规划图的编制说明：
206 10.1.3项目实施阶段工程建设总进度目标规划的调整 206 10.2进度控制的措施 206 10.2.1组织措施 206 10.2.2技术措施 207 10.2.3协调管理措施 207 10.2.4合同措施 207 10.2.5经济措施 208 10.2.6信息管理措施 208 11．项目投资管理方案和措施；

208 11.1项目投资管理方案 208 11.1.1建立投资控制体系 208 11.1.2制定项目投资控制计划 209 11.2项目投资管理措施 210 11.2.1设计阶段 210 11.2.2招标和设备采购阶段 211 11.2.3施工阶段 211 11.2.4竣工结算阶段 212 12.项目合同、档案及信息管理方案和措施；

213 12.1工程合同管理方案和措施 213 12.1.1合同管理原则 213 12.1.2合同签订 213 12.1.3合同管理程序 214 12.1.4合同管理方法和措施 215 12.2档案管理和信息管理方案和措施 217 12.2.1资料信息管理的主要内容 217 12.2.2档案管理的主要内容 218 12.2.3信息及档案管理的措施 218 13．项目安全文明施工管理方案和措施；

219 13．1 安全施工的管理方案和措施 219 13.1.1安全生产管理控制原则 220 13.1.2安全管理主要控制方法 221 13.1.3项目消防保卫工作的管理 225 13.2文明施工管理措施 228 13.2.2本工程文明施工管理目标 229 13.2.3文明施工管理措施 230 14对招标代理机构、设计、监理、施工和设备材料供应等单位的管理方案和措施；

231 14.1招标代理机构的管理和方案 231 14.2设计单位管理方案和措施 231 14.2.1总体方案规划及报批 232 14.2.2施工图设计 233 14.2.3申报“建设工程规划许可证” 233 14.2.4申办“建设工程施工许可证” 233 14.3.对监理单位的管理措施和方案 234 14.4.施工总承包的管理措施和方案 234 14.5.设备材料供应管理措施和方案 236 15．项目建设过程各阶段工作的衔接措施，对本项目代建管理所提供的优质服务措施和手段；

236 15.1项目建设过程各阶段工作的衔接措 236 15.2对本项目代建管理所提供的优质服务措施和手段；

238 15.2.1保证业主有效参与项目及知情权的措施 238 15.2.2保证项目管理组织机构的适应性和有效性 239 1.项目代建管理方案总体框架、思路；

.1.1工程策划依据：
(1).根据工程2010年亚运会省属场馆网球中心项目招标文件，可行性报告、答疑会议纪要。

(2).依据我公司多年代建管理项目经验。

(3.根据我公司现场的勘察情况；

4.工程概况：
项目名称:2010年亚运会省属场馆网球中心项目 项目建设地点:广州市天河区东圃镇**村广东**体育中心西北面、**湖面西南侧。

项目概况及建设规模：网球中心由一栋可容纳10000人的开敞式网球主比赛馆，一个可容纳2000观众的副场和12块室外标准网球场以及相关附属用房组成。新建项目总建筑面积33500平方米，钢筋砼结构，座位12000个，占地面积78600平方米。其中：主馆为甲级体育建筑，地上三层、建筑面积30000平方米，采用钢网架轻型屋面板屋盖结构，座位10000个；
副场地上一层、建筑面积3500平方米，座位2000个。

1.代建方是项目建设的组织者和总集成者其对项目建设的控制能力（包括组织能力、管理能力和协调能力）是项目建设成败的关键。我们认为，组织是项目目标能否实现的关键因素，而项目管理的任务则是项目管理组织设计的最重要依据。

2.代建方的项目管理任务包括“三控制、三管理、一协调”即项目的投资控制、质量控制和进度控制；
安全管理、合同管理和信息管理；
组织协调等七方面的工作。代建方的项目管理工作是贯穿项目进展全过程的，包括项目前期、设计阶段、施工阶段、验收和移交阶段、保修阶段等五个阶段，因此代建方项目管理任务主要有二十八块内容，如表1-1所示。

1.1.1代建方项目管理框架 阶段 内容 设计阶段 施工阶段 验收和移交阶段 保修阶段 投资控制 ※ ※ ※ ※ 质量控制 ※ ※ ※ ※ 进度控制 ※ ※ ※ ※ 安全管理 ※ ※ ※ ※ 合同管理 ※ ※ ※ ※ 信息管理 ※ ※ ※ ※ 组织协调 ※ ※ ※ ※ 本项目的项目管理框架从组织编制方案设计文件开始至项目竣工验收、竣工决算、移交和保修期结束之日止的建设全过程统筹管理主要包括组织设计优化和招标工作，申报各项报建审查手续；
在项目实施阶段、进行勘察设计管理、招标管理、设备材料采购管理、施工管理、投资控制和竣工验收等工作，并对工程项目进行质量、进度、投资、安全、合同、信息等方面的有效统筹协调管理和控制，直到办理竣工验收手续和竣工决算、资产移交使用单位和保修期满等实施过程的管理工作及各种手续的报审管理工作。我们同时也注意到，设计与施工必然是一个长期搭界进行的过程，因此我们需要策划的作为代建方项目管理组织最重要的任务就是设计阶段以及设计与施工并行阶段的项目管理。这将成为我们进行代建项目管理组织结构设计的最根本依据和指导思想。根据我们的工程代建管理经验，设计管理和施工管理是两类性质差别很大的项目管理，事实上设计管理的成败往往决定了项目管理总体效果的成败，许多项目产生投资超过预算、发生质量事故、进度严重拖延等情况，往往就是设计管理工作不到位，有的甚至忽略了对设计工作的管理，代建方的项目管理团队必须有专门的部门负责设计管理。

代建工程项目管理组织框架的另一重要依据是代建方目前的人力资源配备情况。

我们将根据项目建设的组织模式、代建方的人力资源配置和代建方承担的项目管理任务进行组织策划。

1.1.2项目管理组织结构框架与管理体系构建 项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。项目管理的组织结构策划包括项目建设组织结构策划和代建方项目管理组织结构策划两个方面。项目建设组织结构策划是指对参与项目建设各方责权利关系进行策划，确定项目建设的组织模式即设计、施工和管理咨询服务的承发包模式。代建方项目管理组织结构策划是根据项目建设组织结构模式和代建方的实际人力资源配置情况，考虑项目管理工作的实际需要，对代建方主持项目管理的组织结构进行策划，并对代建方项目管理人员进行职能分工、制定岗位职责说明书等内容。

1.1.3．项目建设组织结构框架策划 项目建设的组织结构是指项目各参与方之间的相互关系。在一个项目从前期设计方案决策阶段到项目的竣工验收，参与建设的单位非常多，包括代建项目管理局、项目使用单位、设计方、监理方、地质勘察方、承包商、分包商、供货商以及咨询服务单位等，少则十几家，多则几十家，大型项目往往有上百家单位参与建设。这些参建单位之中，有的是合同关系，有的是指令关系，相互之间的关系错综复杂，如果不设计一套合理的项目组织结构，将各方的责权利关系在合同中规定明确，将会给项目目标控制带来很大的困难，有的时候甚至会因为各方之间关系不明导致管理混乱，产生工程质量事故、进度严重滞后等对项目建设不利的事件发生。

1.1.3.1几种承发包模式的比较表 序号 名称 投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 组织协调 1 平 行 承 发 包 工程发包，都以施工图设计为基础，投标报价就有依据。

要等最后一份合同签订后才知道总造价，对投资早期控制不利。

一部分施工图完成后，即可开始这部分招标，开工日期提前，可缩短建设周期。

由于要进行多次招标，业主用于招标的时间多。

符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。

应非常重视各分包合同交界面的定义，否则对质量控制不利。

业主要负责所有分包合同的招投标、合同谈判、签约，招投标及合同管理工作量太大，对业主十分不利。

业主要负责对多个合同的跟踪管理，工作量较大。

业主要负责对所有分包商的管理及组织协调，工作量太大，对业主十分不利。这是平行承发包的致命弱点，限制了该种承发包在大型项目上的应用。

2 施 工 总 承 包 以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。

在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。

但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。

施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期较迟，建设周期势必较长。

这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。

项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。对施工总承包单位的综合管理能力要求较高。

业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主十分有利。

在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而用所谓的“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理十分不利。

业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。

序号 名称 投资控制 进度控制 质量控制 合同管理 组织协调 3 施 工 总 承 包 管 理 Ⅰ 某部分施工图完成后，由施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。

在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。

施工总承包管理的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。

对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。

对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。

各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。

所有分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由施工总承包管理单位负责，由业主批准，业主方的招投标及合同管理工作量减少，对业主有利。

与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。

对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主直接支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。

由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。

这是施工总承包管理模式的基本出发点。

4 施 工 总 承 包 管 理 Ⅱ 同3 但由于业主方与分包商签约，加大了业主方的风险（任何签约方都会承担风险）。

同3 同3 尽管所有分包合同的招投标、合同谈判等工作都由施工总承包管理单位负责，但由于是业主签约，势必加大业主方的合同管理工作。

与分包商的合同由业主签订，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。

1.根据项目业主要求进行设计、施工和主要材料、设备的招标管理等实际情况向业主方推荐适合本项目建设的组织模式——施工总承包，并提供相应的合同文本范本，以便于明确项目建设过程中各参与方的责、权、利关系以及相互之间的组织关系。如业主对该项目建设的组织模式有好的建议或要求，也可以另外进行选择。

代建管理单位 广东省**管理局、广东省**局 设计方 施工总承包方 设备供应方 工程施工图设计 管线综合设计 其他 其它专项工程分包 电力电信等专业分包 智能化系统专业分包 其他材料供应商、 循环水系统供应商 发电机组供应商 电梯供应商 其他供应商 本项目代建管理建设组织结构图 1.1.4针对本项目的具体情况，我们将整个项目全过程管理过程分解为以下几个主要管理过程（如下图）：
（1）前期准备管理阶段；

（2）设计管理阶段；

（3）招标采购管理阶段；

（4）施工准备阶段；

（5）施工过程管理阶段；

（6）项目竣工验收阶段；

（7）项目移交决算阶段；

（8）项目使用阶段。

施 工 阶 段 设 计 阶 段 工 程 施工阶段 监 理 项目管理（实施代建） 项目全寿命管理 使 用 阶 段 物业管理 项目代建的全过程管理 设计方案决 策 阶 段 前期代建 项目管理过程示意图 对每一个主要管理过程，我们均按计划、执行、控制的反复循环进行过程管理（见下图）。

计划 控制 执行 结束 启动 项目过程管理示意图 1.2项目管理思路 根据项目总体管理目标，结合我们对代建项目丰富的管理经验，我们针对项目主要管理过程编制项目计划如下：
A.项目管理计划 由于项目的施工图直接决定项目管理的范围，因此，设计任务书是项目设计管理过程的计划表现形式，也是项目管理计划的具体表现形式。

B.项目总进度控制计划 在项目开始时编制整体进度计划在项目进展的全过程对《2010年亚运会省属场馆网球中心项目》进行动态调整。

C.投资控制计划 根据工作分解结构，编制项目投资控制计划，并在项目进展的全过程中，随着项目进展及各项费用的逐步明确，对项目投资控制计划进行调整。

D.质量管理计划 监理招标结束后，会同监理公司研讨并完善监理大纲的质量部分。监理大纲的质量部分要根据质量管理目标，针对以下内容重点编制：
针对总包单位的质量管理计划；

针对各分包单位的质量管理计划；

针对设备采购过程的质量管理计划；

针对材料采购过程中的质量管理计划；

E.采购管理计划 采购管理计划在项目开始时编制，在施工图完成后进行修正。

采购管理计划涵盖项目实施阶段全过程的设备材料采购内容，计划形成时包含招标采购的名称、开始时间、结束时间、负责人等方面内容；
在施工图完成后，补充编制每一项招标采购的技术要求部分及每一项招标采购的招标采购范围部分。

F.协调管理计划 在项目中标后，召开项目开工大会，向项目使用单位（广东省体育局）、项目委托单位（广东省代建项目管理局）等汇报各项工作计划；

在施工图结束时，组织施工图设计评审会；

在施工阶段，每周组织项目例会（与监理例会同时进行），每月向使用单位、项目委托单位汇报工程进展情况；

在全部招标采购过程中，将每一项招标采购的具体情况，向项目使用单位、项目委托单位报告。

1.2.1项目执行管理 A.信息发送 （1）设计阶段信息发送：
通过施工图设计评审会，会同项目使用单位、项目委托单位及工程监理单位等在审查设计后，核查设计存在的问题、了解设计任务书与施工图的偏差。

（2）施工阶段信息发送 通过项目例会，会同监理单位、总包单位、分包单位、设备材料供应单位等要充分了解项目管理目标、要暴露项目执行过程中出现的各方面问题，并提出解决方案。

（3）采购阶段信息发送：
将每一项招标采购的信息，向项目委托单位、项目使用单发送，以保证全部招标采购过程中的公正性。

将每一项招标采购的具体情况，向项目委托单位、项目使用单位发送，以使得项目委托单位、项目使用单位充分了解项目产品建造过程的详细情况，保证全部招标采购过程的适用性、公正性。

B.采购 将招标采购分为总包采购、分包采购、设备招标、材料招标，具体招标流程如下：
C.质量保证 （1）内部质量保证 内部质量保证是向代建人项目管理部提供证据，以表明项目产品满足质量要求，取得代建人项目管理部的信任，让代建人项目管理部对项目产品的质量放心。代建项目管理部通过监理单位要求协作单位和供应商提供可靠的证据，证明他们的产品符合规定的质量要求，以保证项目产品的质量。

（2）外部质量保证 日常管理工作按照1SO9001标准，向项目使用单位、项目委托单位、第三方认证机构提供信任，以表明我们项目代建管理部能够按规定的要求，保证持续稳定的向项目使用单位和委托单位提供合格产品。

1.2.2项目控制管理 A.项目范围控制 通过施工图设计评审会，根据项目委托单位、项目使用单位、项目代建人在评审过程中发现的范围偏差，研究范围偏差对项目产品的影响程度，对可以修正的范围偏差提出修正意见，并将修正意见反馈给设计单位。

B.项目进度控制 根据《2010年亚运会省属场馆网球中心项目》以及项目的实际进展，比较计划与实际的差异，分析差异产生的原因。如果是计划编制不符合实际情况，则及时调整计划，使计划满足实际情况的需要；
如果只执行过程中的其他情况导致的差异，则及时寻找解决差异的方法。

C.项目成本控制 在项目实施阶段过程中，通过对项目成本概算、项目成本预算、项目成本预算调整，使项目的成本处于动态控制之中，根据动态成本与成本管理目标相比较，随时发现并解决问题。

在与总包单位、设备供应商等签定合同时，要保证合同金额在成本控制的范围内，对任何突破成本控制范围的合同，要找到存在的问题，提出解决方案。

D.质量管理控制 充分发挥工程监理的作用，按照监理大纲质量部分的要求，对项目产品建造的全过程进行控制。

E.项目变更控制 在项目的建造过程中项目变更是不可避免的、是对项目范围管理目标的修正过程，因此，当项目变更发生时，代建人要充分了解项目变更对投资、工期、质量目标的影响程度，当项目变更对投资、工期、质量目标产生影响时，要找出解决问题的方案。

1.2.3. 代建项目部组织管理机构图 1.2.4项目管理人员岗位责任 人 员 岗 位 责 任 项目管理部经理 1.代表公司履行与招标人和使用人签订的代建工程《委托代建合同》；

2.负责与公司、招标人和使用人及相关方的沟通与协调；

3.负责项目管理部各项工作的安排与检查落实；

4.负责对外发文、对外合同的审批；

5.负责涉及工程费用、工期的设计变更洽商的审批；

6.负责项目管理部内部管理费用开支的审批；

7.负责组织编制项目管理规划、工作计划及月报；

8.负责项目管理中重大问题的处理、决策。

项目管理部副经理 1、协助项目管理部经理负责项目管理部的内部管理；

2、负责项目管理部采购方面工作的计划、组织、落实；

3、负责组织商务谈判和价格的落实；

4、负责对招标文件、评标报告、合同文件的审核；

5、负责组织暂估价材料、设备的询价及合同价格调整的审核；

6、负责组织解决有关合同及商务方面的争议；

7、负责与设计单位的协调、沟通。

项目管理部总工程师 1、 依据项目管理部经理授权分管项目管理中的设计、技术及施工问题；

2、 分管组织对设计方案和初步设计的评审、施工图纸的会审及对设计的管理；

3、 分管施工组织设计及重大施工方案的审批；

4、 分管现场施工质量、进度的检查、管理和协调工作；

5、 分管现场重大质量、进度问题的处理；

6、 分管创优的组织、检查和申报；

7、 负责与公司技术支持系统的协调；

8、 负责制定项目管理中重大问题的处理方案。

前期咨询工程师 1、 了解国家的相关政策，熟悉前期开发手续。

2、 根据投资、使用人的要求和规划，仔细研究拟建项目，组织编制可行性研究报告，进行工程项目的可行性分析，对工程项目进行策划。

3、 组织、协调完成工程项目前期有关所有手续的报批。

4、 协助合约商务部进行招投标工作。

5、 协助合约商务部编制工程项目的投资估算或成本计划。

6、 与各部门积极配合，有效协助并出色完成公司领导的其他安排工作。

设计协调工程师 1、 组织设计方案、初步设计的评审、施工图纸的会审，提出建筑专业的审查意见；

2、 负责室内外精装修设计方案和施工的招标；

3、 负责室内外精装修的施工质量、进度管理；

4、 负责组织室内外精装修材料及工程的验收；

5、 负责室内外精装修设计变更、洽商的审核；

6、 负责室外总图及环境设计的管理；

7、 负责就建筑方案与政府部门的协调；

8、 负责建筑专业工程量的审核。

土建结构工程师 1、参入初步设计的评审、施工图纸的会审，提出结构专业的审查意见；

2、负责结构专业分包工程的招标及技术评标；

3、负责基础及主体结构工程的施工质量、进度管理；

4、负责组织结构材料及工程的验收；

5、负责结构工程设计变更洽商的审核；

6、负责结构工程工程量的审核；

7、负责工程总体质量验收与质监站的协调 装饰装修工程师 1、参入初步设计的评审、施工图纸的会审，提出建筑专业的审查意见；

2、负责室内外精装修设计方案和施工的招标；

3、负责室内外精装修的施工质量、进度管理；

4、负责组织室内外精装修材料及工程的验收；

5、负责室内外精装修设计变更洽商的审核；

6、负责室外总图及环境设计的管理。

7、负责就建筑方案与政府部门的协调；

8、负责建筑专业工程量的审核。

水暖空调工程师 1、参入初步设计的评审、施工图纸的会审，提出暖通专业的审查意见；

2、负责暖通专业分包工程的招标及技术评标；

3、负责暖通专业工程的施工质量、进度管理；

4、负责组织材料及工程的验收；

5、负责工程设计变更洽商的审核；

6、负责暖通工程工程量的审核；

7、负责工程总体质量验收与质监站的协调。

电气工程师 1、 参入设计方案、初步设计的评审、施工图纸的会审，提出强电、弱电专业的审查意见；

2、 负责强电、弱电专业分包工程的招标及技术评标；

3、 负责强电、弱电工程的施工质量、进度管理；

4、 负责组织材料及工程的验收；

5、 负责工程设计变更、洽商的审核；

6、 负责工程工程量的审核；

7、 负责工程总体质量验收与质监站的协调。

造价工程师 1、 负责编制项目成本总控制计划；

2、 主持对设计概算和标底的审核；

3、 主持设计变更费用增减、暂估价及索赔的审批；

4、 参入招投标文件中商务部分的审核，参与商务部分的评标；

5、 参入商务谈判，制订谈判策略；

6、 负责月工程量和工程款的审批；

7、 主持工程结算的审核；

8、 编制资金使用计划；

9、 负责填报资金用款申请和建立支付台帐。

市政协调工程师 1、 负责组织对项目前期资料的评价，提出评价报告；

2、 负责组织制订和实施前期市政工作计划；

3、 负责组织办理项目前期的立项、规划、计划、土地、开工手续；

4、 负责组织办理市政各专业方案及报装、开工手续；

5、 负责组织市政工程的招投标；

6、 负责组织市政工程的现场施工质量、进度管理；

7、 负责组织市政工程的验收、接用。

行政信息主管 1、 负责所有项目管理部管理资料的归档、保管；

2、 负责项目管理部办公用品的购买、保管、分发；

3、 负责项目管理部的内部财务管理；

4、 负责考勤、统计工作；

5、 负责组织做好办公室的安全、卫生工作；

6、 安排文件打印及有关外协工作；

7、 项目管理部内部工作会的会议纪要；

8、 负责计算机信息系统的应用，负责与公司局域网的交流和维护。

1.2.5.项目管理工作的分工及工作关系 1、代建项目管理部的工作：代建项目管理部是代建人依据委托项目代建管理合同派出的专职管理机构，代建项目管理部经理作为该部的负责人，在项目实施过程中，代表代建人履行合同责任和义务，直接向代建人负责，直接负责向委托单位代表汇报、请示工作，负责组织项目管理部成员并协调代建人专业支持系统完成合同规定的各项管理工作，实现项目管理的工作目标。

2、代建人的支持系统负责参与并指导代建项目管理部对设计方案的审核和技术方案论证；
参与制订项目合同管理架构（合同网络图），主持编制项目进度总控制计划；
为代建项目管理部提供总包及专业分包工程的招标文件和合同文件范本，参与总包合同的谈判及重大合同争议的处理，为代建项目管理部提供各专业信息和技术支持等。

3、项目市政主管直接接受代建项目管理部经理的统一管理，牵头负责办理项目开发建设的前期手续和市政各接口方案的报审，负责项目市政各专业工程的设计、施工、报验及接用的管理协调工作等。市政主管在业务上可以得到市政前期经理的指导，部分专业性强、情况特殊的困难工作可由市政前期经理统一协调、安排解决。

4、代建项目管理部与代建人支持系统的工作关系。项目管理部是履行代建项目管理委托合同的具体执行责任部门，代建项目管理部经理是代建人在项目的唯一授权代表；
代建人支持系统应根据代建项目管理部及代建项目管理部经理制订的计划和要求，及时提供相应的服务和支持。

5、代建项目管理部经理与业主代表之间的工作关系。依据代建项目管理委托合同，代建项目管理部经理代表代建人履行合同义务和责任，委托单位也应书面明确其代表，代表委托单位履行合同义务和责任。代建项目管理部经理应直接向委托单位代表汇报、请示工作，及时提交有关报告、请示、合同、协议、信函和其他文件；
委托单位代表应及时对代建项目管理部提出工作目标、任务和要求，在约定的时限内（一般应在三个工作日内，但最长不应超过七个工作日）对代建项目管理部提交的请示予以书面批示，明确批准认可或提出修改要求或驳回有关要求。

2．对本项目特点的认识和理解 项目名称:2010年亚运会省属场馆网球中心项目 项目建设地点:广州市天河区东圃镇**村广东**体育中心西北面、**湖面西南侧。

项目概况及建设规模：网球中心由一栋可容纳10000人的开敞式网球主比赛馆，一个可容纳2000观众的副场和12块室外标准网球以及相关附属用房组成。新建项目总建筑面积33500平方米，钢筋砼结构，座位12000个，占地面积78600平方米。其中：主馆为甲级体育建筑，地上三层、建筑面积30000平方米，采用钢网架轻型屋面板屋盖结构，座位10000个；
副场地上一层、建筑面积3500平方米，座位2000个。

2.1项目总体管理目标 A.质量管理目标 (1)结构工程质量目标: 合格， (2)整体工程质量目标：合格， B.进度管理目标 (1)项目代建日期：2007年8月1日（拟订时间）周期884日历天；

(2) 2007年9月30日前完成总体规划调整工作；

(3) 2008年3月31日前完成代建项目设计、招标等前期准备工作；

(4)争取开工日期：2008年4月1日；

(5)竣工验收交付使用日期：2009年12月31日前；

(6)资产、资料全部移交使用人日期：2010年1月31日；

C.投资管理目标 项目建设总投资控制在广东省发改委批复的项目建设估算总投资16497.7万元（不含征地补偿及地价费用）以内。

D.安全与文明施工管理目标 （1）确保工程无重大安全事故，轻伤频数控制在千分之零点三以下；

（2）确保现场安全文明达到省级文明工地标准;确保代建期内有关建设人员不违反使用单位监管安全规定. E.环境管理目标 环境管理达到广州市要求标准，创绿色环保建筑。

着重从组织和管理的角度分析和采取措施，使本项目的目标 ——进度目标、投资目标、和质量目标，尽可能好地实现。

针对本项目实施中存在的重点及难点，本投标文件在技术方案中特别对以下几个方面提出了建议，并有针对性地提出了控制手段和措施：
(1)充分重视对工程管理内涵的理解，用工程管理学科的思想、组织、方法和手段指导整个建设项目的实施和运营。

工程管理是一个系统，涵盖项目参与各方，包括投资方、项目使用方、设计方、监理方、施工方、供货方、物业管理方。项目建设的成败取决于项目参与各方工程管理的水平和能力。在工程管理系统中，投资方（工程委托方）、工程使用方（简称业主方）的工程管理起着主导作用。在目前中国建设环境下，业主方在整个项目建设过程中扮演着组织者和集成者的角色。从广义上来说，业主方和代表业主利益的工程管理是项目全寿命周期管理的概念，涵盖了项目策划、工程建设监理、项目管理、物业运行和经营管理。因此，在本项目实施过程中，应以项目全寿命周期的视角去思考建设过程中遇到的组织、管理、经济和技术层面中的问题，即以最终用户导向项目的建设与管理。

(2)充分重视组织对项目建设成败的决定性作用，理顺项目参与各方、业主方和代表业主利益的工程管理方的组织。

工程管理学的基本原理表明：目标决定组织，组织是目标能否实现的决定性因素。为确保项目目标的实现，从项目建设一开始就应逐步建立科学化、规范化的工程管理组织手册，即对项目参与各方、业主方和代表业主利益的工程管理方在整个建设项目实施过程中的组织结构、任务分工和管理职能分工、工作流程进行严格定义。项目组织手册是项目实施的“立法“文件，是项目参与各方开展工作必须遵守的指导性文件。当然，项目组织手册的编制和实施是一动态过程，应根据项目实际进展情况进行必要的调整。

(3)充分重视目标规划在工程管理中的作用，以最优化实现建设项目的目标控制。

工程管理的核心是投资、进度和质量的目标规划和控制。没有明确目标的项目，从严格意义上来说，并不能称其为项目管理中的“项目”。没有明确目标的项目，不可能也没有必要进行项目管理，也谈不上进行有效的目标控制。因此，在本项目中，应对投资、进度和质量目标进行严格的规划。在实施过程中，运用动态控制原理，进行目标计划值和实际值的比较，并采取措施进行纠偏或根据需要进行计划值的动态调整。

(4)充分重视有效的设计管理在整个项目实施过程中对确保项目目标实现的重要性。

设计是建筑产品的灵魂。设计成果的优劣对项目投资的影响性起了决定性作用。大量统计数据表明，一个建设项目在施工图设计完成后，通过有效的工程发包和施工管理，对投资影响的可能性仅为12%左右，可见有效的设计管理对投资控制起着决定性作用。同样，设计的优劣对质量和进度目标的最优实现也起着关键作用。根据本公司在国内许多项目中开展设计管理工作所取得的经验表明，设计管理工作贯穿于整个实施过程，在整个设计管理过程中，将协调和控制以下影响项目目标实现的各种关系，包括：
① 主设计单位和各专业设计单位之间；

② 土建和建筑设备设计与工艺设备设计之间；

③ 设计进度与施工招标进度、施工进度之间；

④ 设计进度与供货期较长的材料设备（特别是进口材料设备）供货计划之间；

⑤ 各专业工种之间以及各专业工种与市政配套之间等。

(5)充分重视工程发包模式、材料、设备采购模式以及合同管理策划，采取有效的合同措施确保项目目标实现。

大型建设项目的业主方将面对众多的设计单位、施工单位和材料设备供应单位，工程任务的集中委托还是分别委托、各参与单位的任务分工及分别应承担的责任，以及合同交界面责任的界定，都将直接影响到本项目三大目标的实现。工程发包模式、材料设备采购模式以及合同管理策划是一复杂的系统，应综合考虑外部和内部各种条件和因素。任何一种工程发包模式、合同结构方案和合同计价方式都有其优点和缺点，应根据项目特点进行有针对性地策划和应用。

(6)原有管线等的拆迁是项目进展的另一个重点和难点，应引起参与各方的高度重视。

根据国内外大型体育设建设项目实施的经验和教训，项目能否顺利、按时开工关键之一在于原有管线等能否按时拆迁完成，原有的管线涉及到的有电信、电力、给水、燃气、雨水、污水等，且各种管线的权属部门不同，协调的难度较大；
施工方案的选择以及施工对工期、投资、安全的影响都非常大。因此，原有管线的拆迁和施工方案是本项目实施过程中的另一个重点和难点。

在本项目实施过程中，将会遇到诸多来自外部和内部的干扰因素和矛盾，本公司将根据项目的特点，精心组建工程管理班子，尽心尽力作好业主方“脑的延伸和手的延长”， 从组织、管理、经济、合同和技术各方面采取措施，克服各种困难，排除各种干扰，创造“项目利益高于一切”的项目文化，最终实现项目建设总目标，为国内大型建设项目，特别是大型体育场馆项目的实施树立典范。

3．项目代建管理的工作程序和工作制度 3.1项目代建管理工作程序 3.1.1项目管理工作总流程 1、前期设计及报批阶段 2.实施阶段 1、 施工图审查及工程量清单编制 2、 工程监理、施工总承包单位招标及合同签订 3、 物资、设备采购招标工作。

4、 质量、安全监督备案手续办理。

5、 施工现场开工条件准备。

6、 施工现场市政临时管线、道路报装。

7、 《建设工程施工许可证》办理。

8、 进行工程施工阶段的各项管理工作。

9、 工程中间分部、分项验收工作。

10、工程专项验收；

10、工程竣工验收及工程备案。

① 工程保修；

② 竣工结算，整理、汇编并移交竣工及有关技术资料；

③ 工程竣工决算编制及报审工作；

④ 将批准的资产价值的资产向使用单位办理资产交付手续；

⑤ 管理总结。

3.后期阶段 1、 进入代建管理工作；

2、 设计方案招标及优化；

3、 确定设计单位，进行初步设计及初步设计概算编制报审管理；

4、 施工图设计；

5、 办理规划、环保、消防、防雷、土地、水电、园林、绿化和市政等有关工作的报批手续；

6、 办理市规划局颁发的《建筑工程规划许可证》。

3.1.2各阶段项目管理工作程序 A.项目前期阶段工作程 1.项目开工前期准备 项目管理部与委托人、使用人签订委托代建合同 组建项目管理部经理部 项目顾问组 制定项目管理实施计划 接受前阶段成果 项目管理部设立专项基建账户 方案设计 委托专业评价报告：
交通影响评价咨询 地震灾害防御评价咨询 水资源利用评价咨询 环境影响评价咨询 根据《可行性研究报告》 取得《建设工程规划许可证》 方案优化 施工图设计 初步设计初步设计概算编制 报消防、交通、人防、园林等相关部门审查，并取得审查批准文件。

报省发改委审批、初步设计概算报省财政厅审批 2.项目实施阶段工作程序 组织施工图工图审查及工作量清单编制 办理项目投资计划和资金拨付手续 监理及施工招标管理 设备招标采购管理 签订监理、施工、设备采购合同 办理项目备案及统计手续 完成施工用水、供电、电信、道路等工程 取得《建设工程施工许可证》 所有单项工程通过初步验收 开工前的现场各项准备 安排监理、施工单位进场 召开第一次工地会议 图纸会审、设计交底 审查现场开工条件，审批《工程动工报审表》，下达开工指令 施工过程项目管理 组织中间验收 地基验槽 基础验收 结构验收 专项验收 施工安全管理 施工质量管理 施工进度管理 施工合同管理 施工信息资料管理 施工资金管理 风险管理 施工安全与环境管理 监理管理 综合管理 施工组织协调 接下页 B.项目实施阶段工作程序 邀请有关单位组织专项竣工验收 施工单位提交保修书,代建单位与使用单位签订保修服务协议书 接上页 邀请有关单位组织竣工验收 项目管理资料归档 编写项目管理工作总结 办理项目竣工正式移交 向政府监督部门申办竣工备案手续 C.项目后期阶段工作程序 3、项目后期阶段工作程序 进入工程保修期管理 竣工结算编制、整理、汇编 竣工资料的编制、整理 向城建档案馆办理资料移交手续 竣工结算报使用单位审核 代建单位与使用单位共同完成编制工程竣工决算报告 获得业主单位关于工程决算报告批复意见 向使用单位办理项目资产移交 管理工作总结 3.2项目代建管理的工作制度 招投标制度、合同管理制度 3.2.1设计阶段 1.设计大刚、设计要求编号及审核制度 2．设计委托合同管理制度；

3．设计咨询制度；

4．设计方案评审制度；

5工程估、概算审核制度；

6．施工图纸审核制度；

7．设计费用支付签署制度；

8．设计协调会及会议纪要制度；

9．设计备忘录签发制度；

3.2.2施工招标阶段 1.招标准备工作制度; 2.编制招标文件制度; 3.标底编制及审核制度; 4.合同条件拟定及审核制度; 5.组织招标有关制度; 3.2.3施工阶段 1.施工图纸会审及设计交底制度; 2.施工组织设计审核制度; 3.工程开工申请制度; 4.工程材料、半成品质检制度；
工程材料管理办法；

5．隐蔽工程、分项（部）工程质量验收制度；

6．技术复核制度；

7．单位工程、单项工程中间验收制度；

8．技术经济签订制度；

9．设计变更处理制度；

10．现场协调会及会议纪要签发制度；

11．施工备忘签发制度；

12．施工现场紧急情况处理制度；

13．工程款支付签审制度；

14．工程索赔签审制度；

15综合考评制度；

16．安全生产、文明施工、消防管理制度；

17．工程竣工验收备案制度；

18．保修回访制度；

3.2.4内部工作制度 1.工作会议制度; 2.对外行文审批制度; 3.建立工程管理日记制度; 4.工程简报、月报制度; 5.技术、经济资料及档案管理制度; 6.部门工作报告制度; 为把本项目建设成为“阳光工程”，我公司坚决贯彻执行国家有关“阳光工程”的规定，建立和形成“政策透明、制度公开、要求明确、管理有效、监督到位”的工作体系和机制，真正实现“反腐倡廉，打造阳光工程”的目标，我公司将采取以下措施：
3.3.1建立健全“廉政领导小组”组织机构 1）在上级有关单位的协助下成立由本项目各参见单位参加的廉政领导小组，定期组织联合检查，加强协调、指导、服务和监督。

2）以廉政小组牵头，下设下列专项工作小组：
招标采购组 工程验收组 合同/资金管理组 3）以上工作小组由相关单位参加，要求所有组员：
具备相关的专业背景 思想作风过硬 签订廉政责任书 4）廉政小组牵头制定廉政实施方案 与监理、施工单位、使用单位和检察院等单位共同开展廉政建设；

研究、起草、签订各相关单位的廉政协议书；

制订廉政建设的各项管理制度；

在工地现场设立廉政公示宣传栏，开展教育，公示有关的招投标、采购过程和结果，实现公开。

3.3.2、明确责任，加强宣传教育，建立思想防范机制 建立并实行严格的责任制。相关参建单位的法定代表人要签订廉政责任书，明确实施廉政的责任主体是工程建设项目相关的各个单位，责任主体单位的法定代表人是廉政的第一责任人。

3.3.3、规范运作，制度保证 引进新的管理理念和管理办法，不断规范运作程序，健全管理制度，加大监督力度，全面落实“阳光工程”的各项要求，将各项要求融入到各项管理措施中。建立健全有关程序性规定，加强内部管理和监督制约。

3.3.4、目标分解，组织实施 明确各成员单位负责监督工作的主管领导、部门及工作人员，逐级分解落实监督责任和措施，落实到部门、岗位，明确到任。在严格执行“阳光工程”工作程序中认真履行职责，工作中既要各司其职，各负其责，又要加强协作，密切配合，定期召开会议，定期进行跟踪考核，定期向上级主管部门报告情况，不断完善工作运作机制，确保实现“阳光工程”目标。

3.3.5、建立监督机制 管理公开、杜绝腐败：本工程项目代建采用项目委托单位完全公开的管理方式，在使用每一笔建设费用的用途、数量、依据和使用效果完全公开的基础上，公开项目经理部的所有决策、管理。

充分发挥本公司项目经理部的力量，建立由上级主管部门、使用方和相关参建单位参加的联合监督机构，明确监督责任，完善监督机制，定期进行检查。通过建立投诉举报、立项备案、情况报告、跟踪督查等制度，及时了解和掌握廉政工作的落实情况和薄弱环节。充分发挥党内监督、法律监督、行政监督、群众监督、舆论监督的作用，努力形成监督合力。由委托单位和本公司对项目经理部实施全方面、全过程的监督管理。同时接受广州市有关行政主管部门的监督管理。根据代建项目的实际情况和已往的项目经验，我们建立了相应的监督控制管理流程和制度，重点从如下几个方面监督控制：
1）设计管理监督 内部监督：项目经理部负责设计管理的实施工作，本公司的技术质量部进行最终审核，以保证设计方案的可行与最优。

外部监督：由委托单位对设计成果进行最终审核确定，并报政府相关管理部门审核备案。

2）合同管理及投资控制监督 内部监督：待建项目经理部负责投资控制的实施工作，本公司技术经济人员负责进行全过程审核，以保证投资控制目标的顺利实现。

外部监督：由委托单位对项目投资进行全过程监控，代建人按照有关规定对建设资金进行管理，并报政府相关管理部门审核备案。

3）招投标采购监督 内部监督：代建项目经理部负责招标采购管理的实施工作，本公司招标部进行全过程审核、监督，以保证招投标采购全过程的顺利实施。

外部监督：
按照公开、公平、公正的原则进行，并接受广州市有关行政主管部门的监督管理；

代建人编制的招标计划应与审批的设计概算和资金使用计划吻合，并报委托单位审批；

委托单位、使用单位可参与招标工作，，代建人与中标单位签订合同、协议，并报委托单位和使用单位；

在满足技术等要求的情况下，选择合理低价的专业工作单位（承包商、供应商或服务商）；

代建人或有隶属或关联关系的独立法人单位不得参与本项目的设计、施工、监理工作。

4）建设资金管理监督 内部监督：代建项目经理部负责建设资金管理的实施工作，本公司财务部进行最终审核，以保证建设资金存储和使用的可靠与有效。

外部监督：
在委托单位的监督下，开立专用帐户，对建设资金进行专户存储和管理；

代建人的建设资金根据主管行政部门审定的金额，按照集中支付的有关规定进行办理资金拨付手续；

代建人每月依据广东省发改委有关规定上报项目投资计划报表，依据财政部及广东省财政厅有关规定上报基建财务报表；

5）代建人行为监督 外部监督：由委托单位对代建人进行绩效考评。

内部监督：由本公司监管部对代建项目经理部的所有人员进行考核评估，对工作纪律、工作作风、工作态度等方面进行控制、整改和完善。

要严明纪律，严格要求代建人项目团队所有成员严格要求自己，不允许利用职务之便，直接或间接谋取不正当利益。

3.3.6项目管理工作的分工及工作关系 1、项目管理部的工作。项目管理部是管理公司依据委托管理合同派出的专职管理机构，项目管理部经理作为该部的负责人，在项目实施过程中，代表管理公司履行合同责任和义务，直接向管理公司负责，直接负责向业主代表汇报、请示工作，负责组织项目管理部成员并协调管理公司专业支持系统完成合同规定的各项管理工作，实现项目管理的工作目标。

2、管理公司的支持系统负责参与并指导项目管理部对设计方案的审核和技术方案论证；
参与制订项目合同管理架构（合同网络图），主持编制项目进度总控制计划；
为项目管理部提供总包及专业分包工程的招标文件和合同文件范本，参与总包合同的谈判及重大合同争议的处理，为项目管理部提供各专业信息和技术支持等。

3、项目市政主管直接接受项目管理部经理的统一管理，牵头负责办理项目开发建设的前期手续和市政各口方案的报审，负责项目市政各专业工程的设计、施工、报验及接用的管理协调工作等。市政主管在业务上可以得到市政前期经理的指导，部分专业性强、情况特殊的困难工作可由市政前期经理统一协调、安排解决。

4、项目管理部与公司支持系统的工作关系。项目管理部是履行项目管理委托合同的具体执行责任部门，项目管理部经理是管理公司在项目的唯一授权代表；
管理公司支持系统应根据项目管理部及项目管理部经理制订的计划和要求，及时提供相应的服务和支持。

5、项目管理部经理与业主代表之间的工作关系。依据项目管理委托合同，项目管理部经理代表管理公司履行合同义务和责任，业主也应书面明确其代表，代表业主履行合同义务和责任。项目管理部经理应直接向业主代表汇报、请示工作，及时提交有关报告、请示、合同、协议、信函和其他文件；
业主代表应及时对项目管理部提出工作目标、任务和要求，在约定的时限内（一般应在三个工作日内，但最长不应超过七个工作日）对项目管理部提交的请示予以书面批示，明确批准认可或提出修改要求或驳回有关要求。

4．项目代建管理重点难点分析、合理化建议及应对不定性因素的措施；

4.1重点难点分析 4.1.1．建设工期控制 由于本项目是广东省重点项目，要求2009年12月31日必须完工交付使用，而从签订代建合同还要经过方案设计确定、规划手续报批、总承包和监理招标、施工许可证的办理等过程，工期保证难度是显而易见的。

A.前期工作的重点：
我们根据招标人提出的“要求在2008年4月1日开工”的节点工期要求，结合了解到的本项目目前工作进展情况，及对项目实施代建的工作内容，进行了认真分析研究，认为本项目工期控制的难度主要集中在项目建设的开工之前阶段。

在这个阶段中的主要工作大体可分为两类，一类是建设项目开工前的各类报批手续的办理，另一类是工程招标选择工作。

前一类工作已被纳入广州市政府的重点建设项目办事绿色通道,要完成手续的报批，大大简化了办理程序，缩短了审批时间，因而，对建设工期的影响较小，不构成主要矛盾。

而后一类工程招标选择工作，是贯穿整个建设前期内各项工作的主线，同时，也是用时较长的工作。因此，我们认为工程开工的工期控制将成为本建设项目工期控制的第一大难点。

B.建设施工阶段：
本项目的主要工作中心是工程实体建造，大体可分为两个管理阶段，即基础与主体结构施工阶段、装修与机电设备安装及配套设施施工阶段。前者在整个实施阶段工期中比重较轻，且施工管理相对环节较少，易于工期控制。而后者相对施工周期较长，且随着工程施工的进展、参与工程建设的专业承包单位逐步进入、物资与设备采购供应品种的增多，将大大增加管理控制环节与接口，稍有不慎，就有可能导致整个工期的拖延。因此，如何合理排布各专业承包单位间的工作接口，保证物资、设备按时、保质保量的供应，是建设施工阶段工期控制的难点。

4.1.2．专业配套系统复杂 本项目的建设目标定位，及其将对社会产生的重要作用，为专业配套系统提出了很高的要求，同时也增加了管理的难度。主要表现在以下四个方面：
A.给排水系统：本项目考虑设置生活给水、消火栓灭火系统、自动喷水灭火系统、生活污水、空调冷却循环水、雨水、移动灭火器等系统。

B.强弱电系统：强电系统包括高低压配电、动力及应急动力配电、一般照明、应急照明及疏散照明、电气安全与防雷接地等系统。弱电系统包括火灾自动报警、广播及应急广播、呼叫对讲、电子叫号、门禁、闭路电视保安监视、闭路电视示教、电视、停车场微机管理、楼宇自控等系统。功能完善的强弱电管理系统为施工管理加大难度。

C.通风空调系统：因为本项目属于大型体育场馆项目，要求通风空调系统比一般比赛场地的要求标准更高，从而加大了通风空调管理的难度。

4.1.3．特殊场馆施工的难度大 本项目需要建设功能齐备的体育场，主体为钢筋砼结构,屋顶为钢网架轻型屋面板屋盖,施工难度加大：
4.1.3.1如钢网架结构安装工程重点难点 （一）监理巡视要点 1、支承面顶板和支承垫块 （1）钢网架结构支座定位轴线的位置、支座锚栓的规格应符合设计要求。

（2）支承面顶板的位置、标高、水平度以及支座锚栓位置的允许偏差应符合表7-43的规定。

表7-43 支承面顶板、支座锚栓位置的允许偏差（㎜） 项 目 允许偏差 支承面顶板 位置 15.0 顶面标高 0 顶面水平度 l/1000 支座锚栓 中心偏移 ±5.0 (3)支承垫块的种类、规格、摆放位置和朝向，必须符合设计要求和国家现行有关标准的规定。橡胶垫块与刚性垫块之间或不同类型刚性垫块之间不得互换使用。

（4）网架支座锚栓的紧固应符合设计要求。

（5）支座锚栓尺寸的允许偏差应符合表7-30的规定。支座锚栓的螺纹应受到保护。

2、总拼与安装 （1）小拼单元的允许偏差应符合表7-44的规定。

表7-44 小拼单元的允许偏差（㎜） 项 目 允许偏差 节点中心偏移 2.0 焊接球节点与钢管中心的偏移 1.0 杆件轴线的弯曲矢高 L1/1000,且不应大于5.0 锥体型小拼单元 弦杆长度 ±2.0 锥体高度 ±2.0 上弦杆对角线长度 ±3.0 平面桁架型小拼单元 跨长 ≤24m ±3.0 ±7.0 >24 +5.0 -10.0 跨中高度 ±3.0 跨中拱度 设计要求起拱 ±L/5000 设计示要求起拱 +10.0 注：1、L1为杆件长度；

2、L为跨长 （2）中拼单元的允许偏差应符合表7-45的规定。

表7-45 中拼单元的允许偏差（㎜） 项 目 允许偏差 单元长度≤20m， 拼接长度 单 跨 ±10.0 多跨连接 ±5.0 单元长度>20 m, 拼接长度 单 跨 ±20.0 多跨连接 ±10.0 （3）对建筑结构安全等级为一级,跨度40 m及以上的公共建筑钢网架结构,且设计有要求时,应按下列项目进行节点承载力试验,其结果应符合以下规定：
1）焊接球节点应按设计指定规格的球及及其匹配的钢管焊接成试件，进行轴心拉、压承载力试验，其试验破坏荷载值大于或等于1.6倍设计承载力为合格。

2）螺栓球节点应按设计指定规格的球最大螺栓孔螺纹进行搞拉强度保证荷载试验，当达到螺栓的设计承载力时，螺孔、螺纹及封板仍完好无损为合格。

（4）钢网架结构总拼完成后及屋面工程完成后应分别测量其挠度值，且所测的挠度值不应超过相应设计值的1.15倍。

（5）钢网架结构安装完成后，其节点及杆件表面应干净，不应有明显的疤痕、泥沙和污垢。螺栓球节点应将所有接缝用油腻子填嵌严密，并应将多余螺孔封口。

（6）钢网架结构安装完成后，其安装的允许偏差应符合表7-46的规定。

表7-46 钢网架结构安装的允许偏差（㎜） 项 目 允许偏差 检验方法 纵向、横向长度 L/2000，且不应大于30.0 -L/2000，且不应大于-30.0 用钢尺实测 支座中心偏移 L/3000，且不应大于30.0 用钢尺和经纬仪实测 周边支承网架相邻支座高差 L/400，且不应大于15.0 用钢尺和水准仪实测 支座最大高差 30.0 多点支承相邻支座高差 L1/800，且不应大于30.0 注：1、L为纵向、横向长度；

2、L1为相邻支座间距。

（二）监理验收资料 （1）构件出厂合格证 （2）钢网架工程竣工图及相关文件。

（3）砂浆试块强度试验报告。

（4）有关安全功能的检验和见证检测项目检查记录。

（5）有关观感质量检验项目检查记录。

（6）隐藏验收记录。

（7）钢结构（网架结构）安装分项工程检验批质量验收记录。

（8）不合格项的处理及验收记录。

（9）重大质量、技术问题实施方案及验收记录。

（10）其他有关文件和记录。

4.1.3.2钢结构防腐涂料涂装 （一） 监理巡视要点 （1） 涂装前钢材表面除锈应符合设计要求和国家现行有关标准的规定。处理后的钢材表面不应有焊渣、焊疤、灰尘、油污、水和毛刺等。当设计无要求时，钢材表面除锈等级应符合表7-51的规定。

表7-51 各种底漆或防锈要求最低的除锈等级 涂 料 品 种 除锈等级 油性酚醛、醇酸等底漆或防锈漆 St2 高氯化聚乙烯、氯化橡胶、氯磺化聚乙烯、环氧树脂、聚氨酯等底漆或防锈漆 Sa2 无机富锌、有机硅、过氯乙烯等底漆 Sa2½ （2） 涂料、涂装遍数、涂层厚度均应符合设计要求。当设计对涂层厚度无要求时，涂层干漆膜总厚度：室外应为150μm。每遍涂层干漆膜厚度的允许偏差为-5μm。

（3） 构件表面不应误涂、漏涂，涂层不应脱皮和返锈等。涂层应均匀、无明显皱皮、流坠、针眼和气泡等。

（4） 当钢结构处在有腐蚀介质环境或外露且设计有要求时，应进行涂层附着力测试，在检测处范围内，当涂层完整程度达到70%以上时，涂层附着力达到合格质量标准的要求。

（5） 涂装完成后，构件的标志，标记和编号应清晰完整。

（二） 监理验收资料 （1） 防腐涂料出厂合格证或复验报告。

（2） 涂装施工检查记录。

（3） 有关观感质量检验项目检查记录。

（4） 钢结构防腐涂装分项工程检验批质量验收记录。

(三).钢结构防火涂料涂装 A.监理巡视要点 （1） 防火涂料及涂装前钢材表面除锈及防锈底漆涂装应符合设计要求和国家现行有关标准的规定。

（2） 钢结构防火涂料的粘结强度、抗压强度应符合国家现行标准《钢结构防火涂料应用技术规程》CECS24：90的规定。检验方法应符合现行国家标准《建筑构件防火喷涂材料性能试验方法》（GB9978）的规定。

（3） 薄涂型防火涂料的涂层厚度应符合有关耐火极限的设计要求。厚涂型防火涂料涂层的厚度，80%及以上面积应符合有关耐火极限的设计要求，且最薄处厚度不应低于设计要求的85%。

（4） 薄涂型防火涂层表面裂纹宽度不应大于0.5㎜；
厚涂型防火涂料涂层表面裂纹宽度不应大于1㎜。

（5） 防火涂料涂装基层不应有油污、灰尘和泥砂等污垢。

（6） 防火涂料不应有误涂、漏涂，涂层应闭合无脱层、空鼓、明显凹陷、粉化松散和浮浆等外观缺陷，乳突已剔除。

B.监理验收资料 （7） 材料出厂合格证或复验报告。

（8） 防火涂料产品生产许可证。

（9） 防火涂料施工检查记录。

（10） 观感检验项目检查记录。

（11） 钢结构防火涂料涂装分项工程检验批质量验收记录。

4.1.3.3、网架结构安装质量要点 A、 钢网架构件验收 （1） 钢网架构件在进场时应有产品证明书，其焊接连接、紧固件连接、钢网架制作和预拼装等分项工程验收应合格。

（2） 钢网架结构的螺栓球、焊接球、高强度螺栓、套筒杆件和节点板等在安装前，应对其制作、装配、运输，根据设计要求进行检查，主要检查材料质量、钢网架结构构件的尺寸精度及构件制作质量，并予以记录。验收合格后方准安装。

（3） 钢网架构件应符合设计要求和规范的规定；
运输、堆放和吊装等造成的钢构件变形及涂层脱落，应进行矫正和修补。

B、 安装过程质量控制 1．构件安装位置 （1） 安装时应控制施工等活荷载严禁超过构件的承载能力。

（2） 确定几何位置的底座、钢网架杆件应先安装在施工方案规定的位置上，并应作初步校正并固牢。

2、变形 已安装的结构单元，在检测调整时，应考虑外界环境如风力、误差、日照和构件自重等影响造成的变形。

3、节点的顶紧或坡口 （1）套筒与螺栓球节点平面应顶紧，无松动。

（2）焊接球节点坡口应符合设计要求和国家现行标准的规定。

4、垫块布置 （1）支承垫块的种类、规格、摆放位置和朝向应符合设计要求和国家现行有关标准的规定。

（2）橡胶垫块与刚性垫块或其他不同类型刚性垫块之间不得互换使用。

（3）垫块的布置不应使柱子或底座承受附加荷载。

5、安装测量 安装偏差的检测，应在结构形成空间刚度单元并连接固定后进行。

4.2重点分析 4.2.1．投资控制管理 通过对本项目现有资料的分析及预测，我们认为本项目投资控制点主要在工程设计、招标及物资采购管理等两个方面。

A.首先在工程设计阶段，需严格做好初步设计、施工图设计的控制，从根源上防止投资超标。

B.其次是在项目实施阶段对招标及物资采购过程进行严格控制。在监理单位、施工总承包单位、专业承包商及各个物资供应商的选择，均采用公开招标的方式进行选择，充分利用市场的竞争机制，从而寻求服务优良、质量上乘、价格合理低价的单位，参与到本工程的建设中来。

4.2.2．工期控制管理 通过工程的难点分析，我们深刻地认识到工期目标控制管理是本项目建设管理中的又一重要环节。为此，我们将在项目的建设过程中，贯彻“向管理要工期，以质量保工期”的工作方针，采取有效措施，确保项目建设按期完成。

4.2.3．安全控制管理 本工程具有工作量大、建筑造型特殊、使用功能复杂等特点，因此在项目建设的各个阶段安全管理工作都是必不可少的，同时对于整个工程的建设及今后的运行使用也是十分重要的，具体表现在建设前期阶段的结构设计安全、实施阶段的施工安全及建设后期阶段的使用安全上。本公司将针对上述三个阶段的安全控制管理，制定有针对性的措施予以保证。

4.2.4．工程协调管理 对于代建项目管理而言工程协调管理工作的分量是较为繁重的，它主要包括与广州市各主管部门及地方政府各部门协调工作，办理各类工程建设所必须的审批与手续；
与各承包方之间的协调，如设计、监理、施工、材料设备供应及其使用人指定的分包等；
后与使用人及物业管理公司之间的协调工作。为了保质保量地完成本项目的建设任务，为使用人提供良好的运行保障及保修服务，我们将把工程协调管理作为项目的一项重点工作来抓。

4.3合理化建议 4.3.1设计管理阶段的合理化建议 A、本项目结构复杂，选用的设备材料最大价高，稍不注意，不仅对工程质量造成影响，对投资也会有很大出入，所以对设备及主要材料的选用要非常慎重，我们建议在设计过程中重视设备与材料的比选具体操作方法如下：
1）在与设计院签定设计合同时，在合同中明确在各版次中应对材料的比选内容，通过设计院的比选资料确认使用的设备材料。

2）在材料及设备的选择时期，代建单位组织业主及设计人员进行社会调研，多方面的学习，讨论选取最佳的材料与设备。

B、对于智能化、专项设计最好设计发包时由设计总承包单位分包，设计费由设计总承包单位给付，分包单位的设计成果由设计总承包，代建单位确认后方可上报有关政府部门，这样操作有得专项设计与总体设计的一致与协调，专项设计之间由总包设计单位协调不会出现设计中的盲点与交叉。

C、设计费的支付与设计文件的确认一定要由设计监理负责人首先签认，然后逐层上报，如果由于设计深度或设计文件中错误引起的报建不通过或不满足现场需要，设计管理负责人有权滞留部分设计费，待问题得以解决后补付，以此做为控制的手段之一。

在代建委托合同中建议明确代建单位的权力与义务，为方便今后的开展与进程，所有交由政府的文件由代建单位盖章确认即可。

4.3.2工程变更管理方面建议 根据本工程项目的特点，工程变更的控制重点在，建议如下：
（1）工程设计是工程建设、项目目标实现的关键所在，而现场实际实施过程中需要提请设计审核批准的事项很多，因此建议本工程设计单位在施工阶段派驻现场代表，其它阶段应在总部设项目主管，及时处理施工过程中的技术问题和对节点、细部处理方面具体指导。不仅对质量控制有所帮助，而且对加快工程进度很有益处。

（2）建立设计变更的审核制度。首先应要求设计单位确定内部控制措施，保证不至于因变更过多而导致工程投资大幅度增加；
其次业主内部要明确相关部门兼管设计变更的经济审核工作，以便工程部门及时决策。同时设计变更要严格按相关程序报审，确保技术可行、经济合理。

（3）加强对施工图纸的会审：施工准备阶段及时协助业主持召开有设将施工过程可能出现的工程变更及时提醒，以便设计单位及时修改和业主尽快决策。

4.3.3现场签证方面建议 本工程容易发生现场签证的是基础工程施工阶级，相应措施：
(1)制定现场签证制度：首先施工单位应有签证依据工程变更，业主指令，会议纪要等，事先报监理、业主审核，当现场签证发生时，应及时报现场监理及业主代表到场旁站、检查。

(2)专业工程师要采取必要的计量手段及方法对现场签证工作量进行检查，并对工程质量进行验收。

(3)施工单位应严格按施工合同规定的时间向监理报审现场签证记录及费用，确保签证的时效性，监理部应及时审核签证量及费用，将审核结果及时告知施工单位，并报业主审批。

4.3.4不可抗力事件管理方面建议 由于不可抗力事件发生频率不高，一般的施工承包合同对该条款未作详细约定，以致事件发生后，可操作性不强。

本工程位于广州市内，该地区每年的3月～8月是台风、暴雨季节，近年来该区域时常遭受雷电、狂风暴雨及冰雹（今年）等自然灾害的袭击，今年就连续出现了二十年一遇的暴雨袭击2次，冰雹袭击1次，由此而引发的不可抗力款赔事件时有发生，包括经济损失索赔及工期索赔。由于本工程施工可能跨越2个雨季，因此对因风、雨、冰雹等自灾害而引发不可抗力事件的管理十分必要。建议如下：
(1) 在合同专用条款要对风、雨、冰雹等自灾害而引发不可抗力进行详细约定，并对不可抗力发生时，索赔项目（包括经济、工期方面）及相应比例应预以明确。

⑵ 分散不可抗力事件所产生的风险所应采取的方法、措施和策略：工程保险、要求施工单位在报价中承担、建设单位自身承担等。

⑶ 施工单位签订承包合同过程中以及进场后，必须向施工单位明确其所承担的风险，要求施工单位采取必要的预防措施和防治手段。

⑷ 不可抗力事件后，总监理工程师、项目经理应要求施工单位立即采取措施，尽可能减少损失，并在24小时内向建设单位代表通报工程受损情况，并督促施工单位按协议条款约定的时间向建设单位报告损失情况和清理、修理的费用。

⑸ 如果对不可抗力事件已进行保险，合同管理工程师应积极协助建设单位进行理赔和提供证据工作，并按照保险合同规定的时限要求，向保险公司提供书面报告。

⑹ 当不可抗力事件持续发生时，合同管理工程师应督促施工单位按照合同规定向建设单位报告损失情况，直至不可抗力事件结 4.3.5周边环境安全文明管理方面建议 由于本工程场区内市政道路及绿化工程已基本完善，所以本工程施工过程中，除管理好项目本身的安全文明施工外，还应注意其对周边环境的影响。因工程需要，可能要对已有的绿化进行拆除以方便施工，为了降低工程造价，可以考虑在施工范围内的某个区域作为临时苗圃将需拆迁的植物进行种植。待今后条件具备后回种。

4.3.6承包商选择方面建议 (1)承包商的流动资金的财务状况应列入资质审查范围。因为承包商流动资金不足，对工程影响较大，在某些情况下，为了保证进度而不得不临时借款给承包商，再从月度支付款中扣除，这样容易造成施工单位有所依赖而出现不履行施工合同的现象，若发生这种情况，将给监理单位工作带来极大困难，有可能造成工作失控，建议业主优先选择流动资金充足、实力雄厚的承包商。

(2)承包商的进场机械设备必须经过审查，没有足够的机械设备，工程质量和工期进度难以保证，所以建议业主在开工前必须审查承包商的设备进场情况，只有满足了施工的需要才能签发开工令。

(3)承包商的分包问题。要严格控制承包商的分包行为。因为分包再分包，往往带来层层拿管理费，层层剥皮，造成施工费用不足，施工质量难以保证。建议从有关合同条款中注明分包的定义，这样便于审查分包资质，避免分包单位素质差，给工程质量及监理工作带来麻烦。

(4)承包商的质量保证体系:承包商应设立质量保证体系，实行质量包干，做到施工前有标准，施工后有考评，发现不合格的工程，自己进行修补或返工，直至达到规范标准才填写工程验收申请表，报监理验收。承包商的主要负责人必须主管质量管理工作，下设质检员。建议在项目实施中建立由承包商主管质量负责人、有关总监或专业监理工程师参与的质量保证组。质量问题的决定必须先经质量组讨论后才能作出并报批，实行质量一票否决制。

4.3.7工程建设其它方面建议 我方根据类似工程经验，从进度控制、质量控制、现场协调提出如下建议：
(1)进度控制方面 1)根据确定的“关门”日期，倒排工程施工进度。

2)将整个工程施工划分成若干个时间节点,即里程碑，严格控制、切实落实每个节点的进度计划，每个里程碑的完成时间在合同中明确，并采取奖罚对等的经济措施。

3)根据时间节点计划，落实在该时间节点内须完成的主要工序，确定该时间节点内工程完成的形象进度。

4)根据确定的时间节点及形象进度，列出每周的工序施工内容。

5)每周对上周施工完成情况进行追溯检查，对于未完成工序，查找原因，协调解决方法，落实解决措施，通常不轻易调整时间节点及形象进度计划。

6)每完成一个关键时间节点及形象进度计划，通常会进行总结，对完成的施工任务进行总结，对后阶段的工作提出要求。

7)尽早确定大型设备以及大宗建筑材料的选型、订货工作。避免因业主责任而导致设备、材料不能满足施工进度要求，同时也给材料、设备采购部门充足时间进行询价和定货。

(2)质量控制方面 1)定期组织全工地的质量、安全文明生产大检查，将检查结果作为进度款支付的一个重要参考依据。该项措施将有力的促进施工单位质量意识以及安全文明生产意识。

2)加大施工现场的质量检查力度，每周对计划完成工序的施工质量情况进行汇总，提出施工中存在的主要质量问题，及落实整改情况。预见在下阶段施工中可能出现的质量问题，提请参建单位重视。

3)为了落实以质量促进度，避免由于返工而造成的工期延误，应特别注重事前控制，如在充分熟悉设计图纸及规范要求的前提下，预测可能出现的施工难点及质量问题，协助施工单位共同解决。

4)建议业主设立质量创优奖励金。由业主、监理、承包人共同商定项目，工程达到市优良级的予以奖励。奖励办法建议为：创优工程，奖励该部分建安工作量的1.5%～2%。

5)在施工承包合同中要明确工程款项支付的前提是工程质量合格，有监理工程师签发的质量合格证书。只有利用经济手段辅助管理，才能加大监理方质量工程师控制现场力度。

(3)现场协调方面 1)由于各施工单位在进场施工初期，各自的习惯性做法不同，因此将不可避免的出现磨合期，该周期的长短对工程进度甚至工程质量都将造成相当的影响，因此建议业主应当在工程开工前，明确各项工作流程、工作时效期限、使用表格以及特殊情况处理方法，正式行文发至所有参建方。该措施将极大的缩短磨合期，避免不必要的损失。

2)本工程主体结构完成后，参建分包单位将增多，材料选用多，且很可能有相当部分材料是甲供材料，由于边设计边施工的现状一时无法改变，材料设备订购计划及供货时间相当重要。

3)一般工程施工中必然存在设计修改，从设计方面来讲，由于时间紧，有时一项建筑方面的修改，指令发出后，对设计部门内部各工种间未及时协调，将会造成建筑与结构、结构与设备安装之间的设计出现矛盾，这种现象在施工中经常出现，协调好设计修改指令的流转程序将非常重要。

4)承包合同要明确承包商在施工界面的责任，尤其要明确施工界面的交工时间。避免出现责任空白点和后续施工单位不能及时得到施工作业面情况。

5)业主内部要明确与监理单位和施工单位统一出口的“窗口部门”。多个施工单位参建再加之多头领导的局面是难以控制的，其它部门的指令必须经过“窗口”发给监理和施工方。这一部门由业主方工程管理部门担任合适。

6)业主和监理方需要共同策划涉及整个项目施工配套的有关事宜，如工程的供水、供电、排水、临时施工道路等问题。上述事宜在有总包的情况下，业主只要指定有关项目与外界的接入或输出口即可。在没有总包进行协调的情况下，业主和监理必须考虑上述资源的分配和合理使用。

4.3.8在代建委托合同中建议明确代建单位的权力与义务，为方便今后的开展与进程，所有交由政府的文件由代建单位盖章确认即可。

为确保本工程项目的顺利实施，经我司领导层研究讨论决定，从人力、物力、财力等方面，给予该项目现场管理部最大的支持，具体承诺如下：
（1）如项目小组成员工作不符合业主方的要求，业主有权要求我方必须派出高职级人员更换。

（2）我方承诺对业主提出要求的反应时间在两个工作日之内，此项承诺在服务期限内包括节假日和春节期间均有效。

（3）由于我司项目管理本身出现偏差，导致整个项目不能实现预先设定的进度、造价、质量目标，则我司愿承担项目代建管理费用的扣罚款。

（4）在项目合同任务范围内按业主规定的工作要求完成工作。若有合同任务范围外的工作，我们将积极配合业主的工作要求努力完成工作。

（5）在整个项目实施过程中，项目管理班子所有成员的人身意外伤害（不管是否致命）、财产损失或损坏，均由我们承担处理责任和相关费用。

5．项目代建过程中与有关部门的协调能力 5.1组织协调 组织协调是指妥善协调与本项目施工有关的各方面关系，保证项目尽可能的顺利进行，同时努力树立良好企业形象，争取社会理解和支持。

5.1.1处理好政府职能部门之间的关系 政府职能部门是指项目所在地的工商行政管理机关、市容监察部门、税务部门、公安交通部门、规划部门、国土部门、电力部门、管线管理单位、质量安全监督站、消防管理部门、市政园林部门等。在项目实施过程中，做到自觉接收政府职能部门的依法监督和指导，随时了解国家和政府的有关方针、政策，掌握近期的市场信息，遵守相应的法规和惯例。

通过经常性的上门咨询和信息发布等形式，沟通与政府部门间的关系。做到：
1、加强与城建部门协调，配合有关部门根据设计文件等有关资料，深入基层了解情况，组织做好项目规划范围内的拆迁、安置等工作，及时提出交地进度计划，办理用地的有关手续。

2、根据管线部门的规划、设计和标准，管线业主要求新管线的设计质量要比拆迁前的高，因此管线拆迁要与产权部门现场确定，以道路设计图纸为依据，商议既合理又经济的拆迁方案，并跟踪拆迁，直到管线拆迁保质保量完成。

3、积极主动与城管、交通等部门联系， 办理申请夜间施工许可证手续。

4、在全线各标段施工单位进场时，建设管理单位要发挥自身熟悉情况的特点，积极帮助施工单位解决实际问题，如租地、水电报装等问题，在施工过程当中，施工单位与地方出现某些矛盾，主动进行协解工作，努力为工程建设的稳定进行创造良好条件。

5、主动与质监站和安监站联系，求得他们对于工程质量和施工安全的指导与认可。

6、接收公安交通部门的惯例，合理进行施工期间的交通组织，落实施工现场的治安和消防措施。

7、接收管线单位的监督，落实保护管线的技术和措施等。

5.1.2处理好与当地社区的关系 施工单位进场后，应和当地的社区政府、居委会取得联系，邀请周围企事业单位和居民参加座谈会，听取周围单位与居民的意见。并通报工程的性质、概况和建设意义，来求得周围单位与居民的支持与谅解。

对受施工噪声、强光、灰尘影响大的单位和居民，应采取必要的预防及补救措施来减少这些危害，尽可能的保护周边单位和居民的利益，保持社会的稳定。

5.1.3做好项目参与者之间的组织协调 本工程将以建设管理单位作为项目的核心参与者，是其它参与者的指挥者和总协调者，建设管理单位将对各参与者强有力的控制，保证项目总体目标一致；
而项目的实施则采用分散管理的方式，由各参与者以自己的独特管理方式对合同内的工作内容进行有效管理。建设管理单位对各个合同界面、单位之间的工作做好协调工作。

5.1.4做好与设计单位的组织协调 为了确保工程项目的可靠性、合理性、适用性、经济性和规范性，优化设计方案，代建方要加强对可行性研究报告、初步设计、施工图设计各阶段与设计单位的联络和协调工作，处理设计过程出现的设计配合问题，确保项目设计按批准的建设规模、功能、标准和工期顺利实施。

1、 设计单位单位参与该项目的人员，应具备一定的资格和业务水平，并符合有关文件的要求；

2、代建方要对方案设计、初步设计、施工图设计及工程建设阶段的设计文件提出咨询报告；

3、设计咨询要贯穿设计的全过程，发现设计问题时要及时提出咨询意见，使设计人员及时修改，不能等待阶段设计全部完成后再提出咨询意见，以保证设计咨询工作能按计划完成；

4、重大设计方案设计咨询单位要及时提出咨询意见，并向建设单位汇报，以便能及时组织有关部门、专家进行研究；

5、负责工程红线内外所有列入项目投资范围内公用工程项目设计的组织、联络和协调工作。负责组织设计单位协调项目与市政规划、项目与当地区域规划的关系，并组织设计优化和报批工作。

6、负责组织建设过程中的设计施工交底和技术协调 7、若在施工中或在与交通、规划、周边环境的协调中，发现须进行重大设计变更时，提出书面技术经济变更方案，经建设单位审核并报市建委、市财政局审批、 8、设计和设计咨询单位应派员常驻建设管理单位及施工现场，以便及时处理设计和施工中出现的问题。

6．项目建设总体计划安排；

6.1总进度控制计划 在本建设项目全过程管理中，工期管理控制作为项目全面管理的重点进行实施。建设项目总控进度计划将作为项目资金计划及其他各项工作安排的基础,合理安排项目各项工作及各阶段的进度计划，同时，注重解决好各分项工作程序和衔接关系。

6.1.1项目进度控制计划 项目管理部综合考虑本项目建设工期的要求、特点、技术经济条件，对项目建设的各项工作时间估计，采用网络计算技术和工期优化方法，制订了本项目进度。通过对本项目建设总控进度计划分析，我们把对项目实施进度有重要影响的关键事件确定为项目里程碑。具体安排如下：（拟按2007年8月1日开始代建管理，2009年12月31日项目竣工验收完成，总代建时间为884日历天。此后办理移交工作时间不计入代建日期范围） 项目建设总体计划安排 表1-2 序号 工作 内容 时间 天 2007 2008 2009 2010 8 10 12 2 4 6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 2 4 1 施工方案评选 38 2 施工图设计审查 90 3 监理、施工招标 50 4 网球施工阶段 21 月 5 系统调试及验收 60 6.1.2项目里程碑表 序号 任务名称 完成时间 1 签订代建委托合同 2007年8月1日 2 确定设计单位及设计方案 2007年9月8日 3 完成工程报建工作 2007年10月18日 4 现场八通一平 2008年2月30日 5 监理和施工总承包单位确定 2008年2月1日 6 工程开工 2008年4月1日 7 施工图设计审查完毕 2007年12月31日 8 取得《建设工程施工许可证》 2008年3月1日 9 工程全部交付使用 2009年12月31日 10 项目资产交付完成 2010年1月30日 见：《2010年亚动会省属场馆网球中心项目建设总控进度计划》 6.1.3项目工期分级控制计划 项目工期分级控制计划表 级别 名称 编制依据 编制单位 审核单位 审批单位 一级计划 建设项目 总进度计划 初步设计 年度开工计划 项目管理部 业主单位 使用人 业主单位 二级计划 年度进度计划 建设项目 总进度计划 项目管理部 业主单位 使用人 业主单位 年度投资计划 年度采购计划 三级计划 季、月度施工进度实施计划 年度进度计划 施工总承包 监理单位 项目管理部 季、月度资金使用计划 年度投资计划 季、月度采购工作实施计划 年度采购计划 四级计划 周工作计划 三级计划文件 施工总承包 监理单位 项目管理部 7．对项目代建前期工作的认识和理解，前期工作方案和措施；

7.1前期工作管理的目标和内容 7.1.1项目前期工作管理的目标 ①项目前期各项工作做到有计划、有效率，严格按照总进度规划图完成各项工作，确保整个项目的进度。

②项目前期各项工作做好与项目参建单位和政府相关职能部门之间的协调工作，及时掌控项目前期可能出现的各种影响工程实施的因素，做到早发现、早处理。

7.1.2项目前期工作管理的内容 ①组织项目规划红线内的征地、等工作，及时提出进度计划， ②负责组织实施各类管线的迁移和保护工作。

③负责办理施工临时用水、用电、用路的相关手续。

④负责办理项目建设有关的批文、证照及相关手续，主要包括市政、煤气、排水、排污、交通、消防、供水、供电、环保等。

⑤调查和考察工程的地质、水文与气象等现场条件和周围环境、材料堆放地范围、进入现场方法以及可能需要的设施等方面的情况，根据这些因素对工程的影响和可能产生的风险、意外事故、不可预见损失以及其他情况进行充分的评估并做好积极的防范措施以确保工程的顺利进行。

⑥ 负责审查施工单位编制的施工组织设计，检查施工单位的各项施工准备工作。

⑦负责向有关部门办理工程报建、开工申请手续。

⑧负责前期的外部协调以及甲方临时要求与项目有关的协调工作。

7.2前期工作管理的工作方法和措施 7.2.1组织体系策划部人员将在项目前期做到：
熟悉“设计基础资料”，如经批准的可行性研究报告；
城市规划部门发给的“规划设计条件”；
城市规划部门发给的地形图；
地震安全性评价报告；
项目所在地原有的管道图、道路图、供水、供电、电信、排水线路图；
水文地质和工程地质勘察报告；
材料堆放地范围、进入现场方法以及可能需要的设施等方面的情况；
对项目的采光、照明、供电、供气、给排水、空调和电梯方面的要求；
建筑物构配件的选用以及各类设备的造型、生产厂及构造安装图纸；
建筑物的装饰标准及要求。以便在前期能迅速地代理业主开展项目前期工作。

7.2.2本项目在前期工作管理方面代建方可代理业主进行项目的报建、报批，并提供专业上的咨询服务。在涉及各项需报批的内容时，组织体系策划部人员将在报建的程序设计完善、严谨，尽量做到节省时间，满足项目施工需要。另外对于报建、报批所需资料要满足有关部门的要求，做到及时与相关单位及政府部门的沟通与理解，以便及时获得相关政府部门的批准。

以下为项目开发建设过程中涉及到的广州市政府职能部门及其职责范围。

序号 有关部门名称 职 能 1 市计委 审批年度固定资产投资计划 2 市建委科技设计处 设计招标审核备案 3 市建委施工管理处 审批《施工许可证》 4 市定额站 审核定额选用，主持审定定额文件 5 市（区）质量监督站 工程质量监督 6 市（区）安全监督站 工程安全监督 7 市环保局 审核建设环境影响评估报告 8 市（区）城市管理监察大队 监督施工过程中对市容、市貌的影响、余泥外运 9 市政园林局 审核道路开挖和市政管线迁移 10 市（区）规划局 审批《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、控制桩点、进行验桩、线工作 11 市国土局 审批《建设项目用地预审报告书》、审批《建设用地批准书》 12 市环卫局 审核污水排放处理、化粪池的报批 13 市绿化委员会 审核伐树 14 市供电局 批准施工临时、永久用电、审核电力、电缆搬迁 15 电信公司(中国电信、铁通或网通) 电话报装、审核电缆搬迁 16 市自来水公司 批准施工临时、永久用水、审核供水管线搬迁 17 市建设工程招标办 监理、施工、设备招标审核备案 18 市建设工程交易中心 提供监理、施工、设备招投标场地及评标专家 19 市人防办 批准人防工程的报建、验收 20 市公安局（交警支队） 审核建设项目对交通的影响 21 市消防局 消防报批 22 街道居委会（派出所） 管理临时用工计生工作、办理临时用工暂住证 23 省财政厅 审核工程进度款的支付及工程结算 24 市地震局 防雷报批 7.2.3在本项目正式施工开始前，对各项准备工作进行控制，项目部人员将制订切实的控制措施予以落实。

①对工程所需原材料、半成品、构配件和永久性设备质量控制项目工程师应对各施工单位在采购主要施工材料、设备、构配件前提供的样品和有关订货厂家等资料进行审核，在确认符合质量控制要求后书面通项目使用方，在征得使用方同意后方可由项目经理签署《建筑材料报审表》和《主要设备选型报审表》。材料、设备到货后应及时复核出厂合格证、有关设备的技术参数资料，并对材料进行见证取样复试。由业主提供材料设备时，应协助业主进行设备选型，订货并参加业主对该设备安装质量的共同验收。

②严格审查施工组织设计或施工方案 对所有分项、分部工程要求施工单位在开工前报送详细的施工方案。项目工程师将着重审查：质量保证体系是否健全；
主要技术组织措施是否具有针对性、是否安全有效；
施工程序是否合理。经业主方审批同意后方可实施。

③施工机械、设备的质量控制 对工程质量有重大影响的施工机械、设备，将审查其设备的选型是否恰当；
审查承包单位提供的技术性能的报告中所表明的机械性能是否满足质量要求和适合现场条件；
凡不符合质量要求的不能使用。

④严格审查分包单位的资质 未经审查认可和经查不能保证施工质量的分包单位，不得进场施工；
督促、检查各分包单位建立质量保证体系。

⑤做好施工图纸会审工作 ⒈ 项目经理将组织专业工程师认真熟悉施工图纸及有关设计说明和技术资料，了解设计意图和各项技术要求；

⒉ 核对全套图纸（如边设计边施工，则应核对已有正式图纸）及说明是否齐全、清楚，图中尺寸、坐标、标高及管线是否精确和吻合一致。

⒊ 核对建筑、结构、水电、通讯、设备安装等各种图纸相互之间有无矛盾；

⒋对重大分项工程和关键部位的特殊技术，将复核其是否能满足施工要求。

⑥工程测量放线控制 监理工程师将要求施工承包单位，对于给定的原始基准点，基准线和参考标高等测量控制点进行复核，并据以进行准确的测量放线、复测施工测量 8．设计工作管理方案及设计优化措施；

8.1 项目设计管理方案 8.1.1设计管理总表 设计管理总表 项目名称 建设规模 设计阶段及内容 总投资额 设计总日期 设计 费用 （约） 总建筑 面积 各阶段提交设计成果文件及时间 方案设计 初步设计 施工图设计 设计招标确定方案 修改方案及报建 初步设计文件报建 根据初设批文修改设计 施工图设计报建 施工图 设计 版次1 版次2 版次3 版次4 版次5 版次6 2010年亚运会省属场馆网球中心 33500m²其中:主比赛馆30000 m²,副场3500 m² 地上三层 22天 8天 20天 10天 10天 70天 1.649亿 140天 380万元 限额设计控制目标 本项目限额设计目标约14000万元 8.1.2设计管理各阶段工作内容 从设计招标工作开始至方案设计，初步设计、施工图设计整个过程的管理工作。

①版次1－设计方案招标阶段：如本公司有幸成为该项目工程代建单位我们计划22天完成方案设计招标及评标工作;组织有关专家及政府有关单位参加评审;计划在2007年8月12日前完成设计招标文件,并发布招标公告,2007年8月30日前,完成方案招标评标工作; ②版次2－修改方案及报建：8天时间完成方案报建;进一步根据政府及业主的要求，进行反复沟通，对方案优化，首先将方案确定下来，按照有关方案报建的深度进行设计，然后由专人跟踪向广州市规划局进行规划及方案的报建。计划在2007年9月8日前完成; ③版次3－初步设计文件报建：此阶段要求包括概算书在内的全套初步设计文件递交广州市建委进行初步设计审查，根据政府所安排的时间组织设计人员开初设审查会，跟踪图纸中的问题，取得政府对初设的意见。计划在2007年9月28日前完成; ④版次4－初步设计的修改优化：根据审查会及政府出据的文件内容安排设计人员修改优化。计划2007年10月8日前完成; ⑤版次5－施工图报建：向政府主管部门提交建筑施工报建所的设计成果文件，跟踪报建工作，取得报建批复文件。计划2007年10月18日前完成; ⑥版次6－施工图设计：向政府主管部门提供施工图审查的全套土建安装施工图设计成果，包括预算文件，取得施工图审查批复文件。计划在2007年12月30日前完成; 8.1.3设计内容 ①本项目周边红线范围内的总平面设计、竖向设计、综合管线设计。

②2010年亚运会省属场馆网球中心主、副场馆、12块室外标准网球场的建筑结构、室内装饰、给排水、强电系统、弱电系统、空调通风系统、消防系统、建筑物防雷系统、通信系统、电梯工程及比赛场地和体育运动设施系统及环保绿化等。

③编制方案设计估算、初步设计概算、施工图预算。

8.1.4设计管理目标 A．设计阶段的投资控制：
设计阶段是投资控制最为关键的阶段。设计阶段投资控制的基本工作原理是动态控制，即通过采用计算机辅助的手段，对各种设计文件中的有关投资部分进行分析，将投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当实际值大于计划值时，分析产生偏差的原因，向设计人员提出纠偏建议，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围之内。设计投资控制的主要任务是：
1.在方案设计估算的基础上，进行总投资目标的分析和论证；

2.根据初步设计文件进行总投资切块和分解，并进行细化。在设计过程中严格控制其执行。若有必要，应及时提出调整总投资计划的建议。

3.编制设计阶段资金使用计划，并控制其执行。必要时，对上述计划提出调整建议。

4.对初步设计概算、施工图预算提出意见，与设计人员讨论并提出调整。要求设计深化要严格控制在已确定的投资计划值中。

5.从设计、施工、材料和设备等多方面对设计图纸作必要的技术经济比选，如发现设计有可能突破投资目标，则协助设计人员提出解决办法。

6.采用价值工程的方法，在充分考虑满足项目功能的条件下，进一步挖掘节约投资的潜力。

7.采用限额设计的方法，要求设计方案的投资控制在业主方的预期之内。

8.在设计过程中的各个阶段，进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较，并按月、按季、按年提交各种投资控制报表。

B．设计阶段的进度控制 为了缩短建设周期，项目管理人员协助设计单位对出图进行合理的安排，使设计进度计划为施工招投标服务，并尽量使设计满足业主对开工日期的要求（如提前提供地基处理方案及桩位图），同时兼顾采购时间较长的材料、设备供应时间的要求。另外，还要充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。

根据以往经验，设计进度控制的另一个重要制约因素，是及时向设计方明确提出设计要求并提供设计所需的参数和条件，及时对设计文件进行认可和确认，及时回答设计方提出的有关问题，尽量减少对设计意图的改变和反复。为了减少由于业主方自身的原因造成对设计进度的影响，项目管理人员应具有很强的专业性，提出解决办法。设计进度控制的主要任务是：
1.审核设计方提出的详细的设计进度和出图计划，并控制其执行；

2.编制主要甲供材料、设备的采购计划；

3.研究分析施工招投标、施工进度及总、分包合同结构，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工进度服务（及时提供招标图及技术条件）；

4.通过召开设计协调会等有效手段，讨论设计中遇到的问题，解决设计人员的困难，督促设计出图进度；

5.督促业主对设计文件（初步设计、施工图设计、专业设计）尽快组织审定，及时解答设计方的提问并给予尽快解决；

6.在项目实施过程中进行设计进度跟踪管理，并提交各种进度控制报表和报告。

C．设计方面的质量控制 本工程设计是一项涉及面广、综合性强的技术工作，是建筑功能、工程技术与建筑艺术相结合的创作实践。设计质量具有直接效用质量和间接效用质量的双重属性。直接效用质量目标是指设计文件（包括图纸和说明书）应满足的质量要求，其中最关键的是设计是否符合国家有关设计规范、是否满足业主要求，各阶段设计是否达到规定的设计深度，各专业设计内容是否符合施工安装的实际要求。间接效用质量目标是指以设计文件所体现的最终建筑产品质量：通过设计和施工的共同努力，使项目建设成为使用合理、功能齐全、结构可靠、经济合理、环境协调，具有高水平的项目。

设计质量控制中，代建单位各专业工程人员应在透彻掌握业主要求的基础上，花大量时间详细地阅读图纸，分析图纸，以便发现问题，提出问题。对重要的细节问题和关键问题，必要时组织专家论证。设计阶段质量控制主要任务是：
1.确定项目设计要求和标准，参与分析和评估项目使用功能、面积分配、建筑设计标准等问题；

2.研究设计图纸，发现图纸中的问题，及时向设计单位提出；

3.审核各设计阶段的设计图纸（含说明）是否符合国家有关设计规范、有关设计规定要求和标准，并根据需要提出修改意见；

4.在设计进展过程中，审核设计是否符合业主对设计上的特殊要求，并根据需要提出修改意见；

5.若有必要，组织有关专家对结构方案进行分析、论证，以确定施工的可行性，结构的可靠性、合理性，降低成本，提高功能；

6.对设备各系统的技术经济进行分析比较，并提出优化意见；

7.审核有关水、电、气等系统设计与有关市政公用、消防工程规范的规定及与地块条件是否相符合；

8.审核施工图设计是否有足够的深度，各专业设计之间有无矛盾，是否能满足施工要求；

9.组织施工图设计文件向政府有关部门的审查报批工作。

D．设计合同管理 设计阶段签定的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，项目管理工作中应充分重视合同管理。设计合同管理的主要任务是：
1.确定细部设计和专业设计委托的合同结构；

2.选择这些合同的标准合同文本，起草设计合同的特殊条款；

3.从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能出现的分歧和问题；

4.参与细部设计和专业设计的合同谈判；

5.进行设计合同跟踪管理，包括合同执行情况检查，以及合同的修改、签定补充协议等事宜；

6.处理有关设计合同的索赔和合同纠纷事宜；

7.向业主递交有关合同管理的报表和报告。

E．设计信息管理 设计阶段信息来源广、数量大，且内容复杂，整个设计过程始终处于信息的交换状态中，因此必须搞好信息管理。设计阶段信息管理的基本原则是：通过对信息的合理分类、编码，制定信息管理制度，促进迅速准确地传递信息，全面有效地管理信息，在此基础上建立完整的文档系统，以客观记录反映项目建设的进程。设计信息管理的主要任务是：
1.建立设计阶段的工程信息编码体系；

2.建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；

3.进行设计阶段各类工程信息的收集、分类存档和整理；

4.运用计算机进行信息管理 5.建立有关会议制度，整理各类会议记录；

6.督促设计单位整理工程技术经济资料、档案；

7.填写设计管理工作记录， 8.将所有设计文档（来往函件、会议纪要、政府批件等）装订成册，在项目结束后递交业主。图纸及设计说明文件设计单位直接递交，竣工图纸及有关资料由施工单位直接递交。

8.2设计方案优化措施 A．根据《项目建议书的批复》中的相关内容，与招标人评标专家共同进行投标方案设计的评审，确定中标方案。

B．在中标设计方案的基础上，根据使用人提供的《项目使用需求报告》，对方案设计进行优化。方案设计的优化工作应本着以下原则进行：
（1）充分体现《项目建议书的批复》中关于项目建设目标的要求，即建设形成主题突出、功能完善的现代化、综合性强领先体育馆。着眼亚运、放眼奥运，高起点，高标准、强化精品意识，超前意识、创新意识；

（2）由于本项目位于广东**中心，在建设项目外观设计及园林设计上，应做到集建筑观赏性与功能性为一体，贴近、融入周边环境，而又不乏其独特性。

（3）在建设项目的内部设计上，一方要做到严格遵守规范要求设计，另一方面应在满足功能需求上下工夫，力求分区合理，并最大限度的体现以人为本的设计理念，体现建筑的时代性、地域性、文化性的标志性建筑。

（4）贯彻限额设计的要求，对各种参数进行组合对比，力求最终的方案设计投资方案最节省、长期运营费用最经济合理。

8.3初步设计及初步设计概算编制 1．根据优化方案设计编制设计单位招标文件及办理相应招标申请手续，组织设计单位的选择招标工作，确定设计单位。

2．根据《项目使用需求报告》、优化方案设计及相关文件，编制《设计任务书》，经使用单位批准后，下达至设计单位，开始进行初步设计工作。

3．指派项目管理部专业人员监管初步设计工作的全过程，主要进行设计的范围控制、建设标准控制、功能适应性控制及投资控制。

4．监管、审核设计单位编制《初步设计概算》。

5．汇总初步设计及《初步设计概算》工作成果，向市规划、消防、交通、人防、园林等政府部门进行申报，并取得相应批复文件。

6．汇总上述工作成果，向市发改委和业主进行申报，并取得批复文件。

9．项目质量管理方案和措施；

9.1质量管理方案的确定与分解 围绕项目质量标准——合格，质量目标——广州市样板工程，本公司在项目实施前通过目标分解，把总目标转化为明确的，具体的、系统的分部分项目标，以确定各级部门和人员的质量标准和责任，全面开展整个建设项目的质量管理工作。

9.1.1质量管理工作原则 工程质量控制是项目管理工作的又一核心,它与进度计划和投资计划相互制约、相互促进。因此,本公司将协调各方面，特别是要求咨询、设计、监理和施工四方人员按合同、技术规范进行咨询、设计、监理和施工，建立质量保障体系，明确管理层次，按照突出PDCA循环、强调事前控制、加强中间过程监控、注重工作效果的质量工作原则，以履约担保为基本制约手段，做好项目建设的质量控制工作。

9.1.2质量目标控制依据 1．工程咨询、勘察、设计、监理和施工等合同文件；

2．设计文件；

3．法律、法规性文件；

4．有关质量检验与控制的专门技术法规性文件；

5．有关专项验收和竣工验收的规范性文件。

9.1.3质量目标控制计划的编制 以上质量目标、质量控制原则、质量控制为依据，编制质量控制计划。具体内容包括：
A．组织计划 （1）按照GB/T19002-ISO9001质量体系管理标准，建立项目质量管理体系，建立健全各级岗位质量责任制，以项目管理单位、设计单位、施工单位、设备材料供应商等为质量责任人的多层次的质量管理保证体系，建立质量管理机制。

（2）选派经验丰富、技术水平高、工作责任心强的人员，从事项目质量管理工作。

（3）对项目参与各方人员队伍进行全面考察，选择信誉好、素质高、经验丰富的人员，包括设计人员、监理人员、施工人员等，从事项目过程质量的监督管理工作。

B．技术计划 （1）将企业的质量管理体系（ISO9001）运用到项目当中，编制项目质量计划、项目程序、项目作业指导书等文件，指导、规范项目管理；
依据工程设计图纸、技术规范和相关工程验收规范组织施工。

（2）要求监理和施工单位：按照各自的质量手册、质量管理体系文件和作业文件进行质量控制：以事前控制为主，抓好过程控制，严格验收控制；
重视施工图审核，尽量把图纸问题解决在施工之间，避免拆改带来的质量问题、工期拖延、资金损失；
在审核施工组织设计和三个方法时，充分考虑其技术的先进性；
重视施工过程控制，要求监理单位旁站，巡检和平行检验；
严格施工验收控制，成品验收。

C.经济措施计划 应用经济手段，保证工程质量，坚持未经签认的工程不记工程量，不支付工程款；
利用合同条款，特别是按合同中有关对质量问题处理的经济条款，制约与促进工程参与各方的质量管理与控制工作。

D．在项目建设过程中严格行使质量否决权。

9.2质量管理主要的措施方法和手段 9.2.1设计质量控制 主要从设计方案招标、初步设计评审、施工图纸会审和施工过程中的变更、洽商控制等四个方面进行设计质量管理。

A. 设计招标不仅是选择优秀的设计单位，更要落实设计合同中严谨的工作界面和职责要求（如细化的设计范围和图纸内容、对专项或二次设计的审核责任、现场设计配合的具体要求等），对设计单位的职责予以明确界定。

B. 初步设计评审的重点放在使用功能、标准和方案经济可行性等方面，施工图纸会审的重点放在解决各专业施工图纸可行性及接口是否吻合等方面。

C. 要求主设计单位对各专项、二次设计均应进行严格的审查，以确保专项、二次设计符合建安工程总体设计，避免出现设计的重复或错漏，给代建项目的建造和使用造成经济损失。

D. 设计变更控制 （1）施工过程中的变更、洽商控制主要通过招标人和使用人与施工方的合同条款、严格审核、批准程序及项目管理部与设计的充分沟通来实现。

（2）建立设计变更审批制度，对设计修改与变更，应通过现场设计单位代表请设计单位研究审核，经监理工程师会签，报代建单位审查是否超出预算，由代建单位批准。对于可能引起超出投资概算的设计变更，必须严格控制，并密切注意对未完工程的工期影响。

（3）要求主设计单位对各专项、二次设计均应进行严格的审查，以确保专项、二次设计符合建安工程总体设计，避免出现设计的重复或错漏，给招标人和使用造成经济损失。

9.2.2招标工作质量控制 A. 对监理、施工单位进行资格预审，考察其业绩及服务能力；

B. 审查监理、施工单位的质量管理体系，监理及施工过程中质量控制能力、经验、技术水平；

C. 组织对投标文件质量保证措施进行评审，本项目中对设备和材料的采购的控制要做到：
D.招标采购过程中对设备和材料供应商、业绩及售后服务能力重点审查；

E.对设备和材料供应商在生产过程中的质量控制能力、生产技术水平进行审查，并要求提供形成文件的质量控制程序，该程序应明确标明设备过程中的质量要求，控制环节、检验标准，检验方法、检测设备等。

9.2.3施工质量控制 施工质量控制主要是通过监理单位对施工单位的质量管理来实现的，我们将重点围绕工程质量目标采取以下控制措施：
A. 要求监理单位、施工单位建立健全施工质量保证体系，配备经验丰富、管理水平高、业务素质好的人员，从事施工过程的质量控制工作；

B. 审核施工单位的质量实施方案，督促施工单位制订分部分项及重点难点施工部位的施工方案，对重点施工方案进行重点审核，必要时请专家进行论证。

C. 督促监理单位对主要的材料和设备进行检查或抽查，验规格、验数量、验品种、验质量，做到合格证、化验单与材料实际质量相符。

D. 组织监理、施工单位进行定期的工程质量检查和重点部位的不定期的抽查。

E. 以质量目标为标准，对发现的质量问题坚持“三不放过”，以确保工程质量的持续改进。发现施工存在重大质量隐患，下达工程暂停令，要求承包单位停工整改。

F. 对完成的分部分项工程进行中间验收，监督监理工程师签发“中间验收证书”，对存在质量缺陷的，要求整改。

G. 对需要进行功能试验的工程项目，督促监理工程师和承包单位及时进行试验，并对重要项目进行现场监督。

H. 工程全部施工完成后，组织进行验收准备、预验收和正式验收。

K．审查竣工验收资料，督促及时整改，提出工程质量评估报告。

设备及系统的调试、验收 专项工程验收如消防、人防、园林、电梯等 市政工程验收 整体工程验收 验收 资料的归档、保管、移交 施工阶段对现场管理、工程实体质量、档案资料管理的综合审查 审核监理大纲、规划及细则 审核施工组织设计、质量计划及专项施工方案等 监理、施工单位资质审查 施工图设计质量评审 编制质量控制计划 委托方审核质量控制计划 初步设计质量评审 有不同意见 修改 项目质量管理工作流程 10．项目进度管理方案和措施；

10.1进度控制的目标 本工程根据招标文件的要求工期为884个日历天，必须在2009年12月31日竣工验收交付使用;我们进度控制的总的目标是在确保工程在内2009年12月31日内完成。在此基础上，再编制各项实施工作的计划，以指导或控制工程实施。

10.1.1项目实施阶段工程建设总进度目标规划的编制 1.根据已批准的可行性研究报告或相关文件中有关工程总进度目标的要求，编制工程项目建设总进度纲要；

2.按工程建设总进度纲要，编制项目实施阶段(设计、招投标、施工、竣工验收)总进度规划和分阶段进度规划；

3.按施工各个阶段，编制施工进度网络计划，并找出施工各个阶段的关键线路和里程碑事件；

4.按各施工单位，明确各单位的分部目标计划，以确保里程碑事件的完成，最终确保项目总目标的实现；

5.按各个专业工种，确保同专业工种，不同专业工种相互衔接或交接，如土建之间、土建与安装、安装与装修、安装与设备供应等；

6.按时间，将施工进度计划分解为年、季、月度工作计划；

7.编制主要设备供应计划、资金来源计划和分阶段资金使用计划，以确保进度目标的实现；

8.正确及时掌握施工阶段的各类资源动态信息（各工种劳动力、施工机具、设计进度、重大施工技术措施、主要设备材料供应、资金运用等）　及时向建设单位报告。

10.1.2总进度目标规划图的编制说明：
由于本项目建设规模大，干扰的因素多，前期的工作多，工期紧、任务重，为了在有效的控制工期内，确保按质按量按期完成项目建设任务，进度计划的编制分级管理，总进度目标规划是全局性和宏观性的整体项目建设控制计划，其余具体的进度控制计划，由具体的责任单位根据总进度目标规划进行编制，报代建单位审批后实施。

本项目总进度目标规划的编制遵循“先紧后松，先主要后次要”的原则。

本项目总进度目标规划还充分考虑了广州地区的气候变化对施工的影响，在春雨绵绵和春节期间进度计划要求略宽松；
考虑到余泥外运对工期的影响。

10.1.3项目实施阶段工程建设总进度目标规划的调整 根据工程项目的实际进展情况以及委托方对工程进度目标的要求按月、按工程进展的不同阶段及时调整各项工程规划和计划。

为满足向业主反映工程的实在进度目标的要求，也为了利用计划工具督促施工单位合理加快施工，如有必要，对某些计划在相同时间可编制不同目的的规划、计划。

10.2进度控制的措施 10.2.1组织措施 1.督促承包人建立进度控制管理系统和人员；

2.指定专门 人员负责进度控制，明确控制的任务、职责；

3.进行项目计划分解（按单项工程、年度或工程进展阶段）；

4.制定进度协调工作制度，包括协调会及工地会议举行的时间、参加人员等；

5.对影响工程进度目标实现的干扰和风险等因素提前进行分析。

10.2.2技术措施 1.尽量采取先进的施工方案（特别是基坑支护、管线迁移或保护等专项施工方案）、施工工艺、施工方法；

2.要求施工单位制定严密的雨季施工措施、防洪技术措施，以减少自然灾害对施工的影响，保证工程按计划完成。

3.优化施工组织设计，采用先进的组织管理手段。

10.2.3协调管理措施 1.项目管理单位的各级人员应积极配合承包人的施工活动，及时审查承包人的各种报告文件和报表，及时对已完工序或工程的检查验收；

2.业主按合同要求及时提供施工场地和图纸，积极与外界协调，尽可能改善施工环境，为工程施工创造良好的外部环境；

3.业主、建设管理单位和监理工程师做好各承包人之间的施工配合协调。

4.积极协调电信、电力、给水、燃气、雨水、污水等，且各种管线的权属部门对各种管线的迁移。

10.2.4合同措施 1.在签订的各类承包合同或采购合同重，明确有关进度保证的条款，并余经济挂钩。

2.利用合同赋予建设管理单位的权利，督促承包人增加人力、机械设备等投入，加快工程进度。

10.2.5经济措施 采用经济手段（如劳动竞赛、提前工期竣工奖励、完成计划奖励、计划拖后处罚等），工程进度款及时到位等措施。比如，根据设立的进度控制点（支护桩全部完成、结构封顶等具体时间），如按期完成，奖励一定数额的奖金，同样，如完不成，根据奖罚对等的原则，给予同样数额的罚款，如连续两个进度控制点都不能保证，则进行加倍处罚。

10.2.6信息管理措施 对工程进度进行动态跟踪，每月或定期向业主提供进度分析报告，向承包人的上级主管机关通报，促使承包人及时采取措施。

11．项目投资管理方案和措施；

11.1项目投资管理方案 A.动态控制的原则。投资控制在动态实施过程中，确立计划、投入、检查、分析、调整等环节，找出偏差的原因，并根据分析的结论调整项目投资控制目标。如此周而复始，形成动态控制。

B.预控原则。认真做好项目投资控制的事前分析工作，对可能影响项目投资的自然因素、社会因素进行研究，发现问题在事前及时解决。已降低各种因素对投资控制的影响，达到投资目标控制的效果。

C合同原则。以合同为投资控制的基础，充分运用设计管理、招标管理、采购管理、施工管理等确保投资管理的实施。

11.1.1建立投资控制体系 本公司中标后，建立以项目经理为投资控制的第一责任人的项目管理部投资控制体系，将投资控制目标层层分解到项目管理部各级管理人员，以及参与项目建设的各个单位，做到责任到人。随着工程进度及时比较工程的实际投资与计划投资情况，发现偏差采取措施，立即调整。同时，明确合同内容和工作范围，严格按照合同要求去管理。

11.1.2制定项目投资控制计划 A.明确各阶段投资组成，编制投资控制的目标结构：
项目前期可行性研究阶段 初步设计阶段 施工图设计阶段 招标、采购阶段 施工阶段 竣工验收阶段 保修、使用阶段 投资估算 初步设计概算 工程量清单 合同造价 单项工程结算 竣工结算 审计后决算价 项目工作阶段 计价与投资控制阶段 B．按照工作分解结构（WBS）编制投资控制计划 C．制定各阶段投资控制计划 本公司接手项目后，将按照以上两个方法编制各个阶段的详细投资控制计划，分别形成项目阶段工作分解结构投资计划和项目阶段进度投资计划，为项目总投资计划的实现做好实施准备。

D．制定变更管理程序 制定变更管理程序，为项目实施过程中任何可能形成影响成本的事件提出预警。对出现影响使用功能或增加费用额度较大的技术问题，与业主单位、使用人、设计人充分协商，按约定的审批程序办理确认手续。

E．监控绩效测量，对投资计划进行更新 采用绩效测量技术估算确实发生的各种变化的大小，分析成本变化的原因，评价、确定采取必要的纠正措施，对投资计划进行更新，确保总投资目标的实现。

11.2项目投资管理措施 11.2.1设计阶段 设计是整个工程项目建设投资的重点阶段，设计方案对工程项目投资有实质性的影响，严格要求设计单位进行限额设计和优化设计，实现技术和经济的统筹考虑，可以确保投资目标实现。

A. 严格按照签署设计合同要求，在规定限额设计前提下，进行优化设计，以此责任约束设计单位的设计成果和设计质量；

B. 对设计单位的设计方案通过经济和技术论证进行审查；

C. 与使用人进行积极沟通，确保设计图纸的深度能够最大限度地满足使用人的要求；

D. 利用本公司专业的设计管理人员及顾问专家库资源，对设计图纸进行详细的综合审查，审查图纸经济性、合理性、先进性、科学性、艺术性等，审查设计成果是否满足规定的功能要求和价值标准，尽可能地将设计变更控制在设计阶段；

F. 优化设计，通过设计挖潜来节约投资。

11.2.2招标和设备采购阶段 A. 组织公开、公正地进行招标采购工作。在施工和监理招标以及设备和材料采购招标过程中，在审定投标方资格条件满足要求的前提下，价格评议作为一个重要的内容，选择那些既有资质能力，又有一定的技术实力，且报价有比较合理的单位作为中标单位的首选，以便达到投资控制的目的；

B. 在组织施工单位招标中，明确要求投标人认真审图和工程量清单，以避免实施过程出现标外增加量；

C. 及时了解材料市场价格，并参照公司的信息库，适时地购进设备材料，以取得合理的设备和材料价格；

D. 对于重要设备材料，通过招标选择质量合格、价格合理的材料与设备。在选择标准上，应注重所购材料和设备能否满足使用方的使用功能、质量稳定和经济适用的要求。

11.2.3施工阶段 施工阶段作为本项目的重点过程，是项目管理周期中难度最大、工作量最大的阶段，因此，需从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施，来控制投资。

A. 投资控制的依据 工程招投标文件、施工合同、工程监理合同、施工图纸及洽商变更记录、分部分项工程质量报验认可单，及广州市建筑工程现行预算定额、取费标准和国家有关经济的法律法规。

B. 主要投资控制方法和保证措施 （1）签订施工合同以建筑工程总承包合同为主，转移部分工程变更风险；

（2）实行施工单位各阶段资金使用计划和工作量报表的分级审查制度。即施工单位按工程实际进度编制资金使用计划和工作量报表，由监理单位审核确认后，上报项目管理部；
再由项目管理部进行审查确认；
最后上报业主单位、使用人及市发改委和市财政局审批后执行。通过层层监控、层层把关，控制项目的投资使用计划。

（3）严格设计变更洽商的审批程序，重点加强设计变更的预防工作，对需增加投资成本变更洽商，根据合同要求和现场实际情况，先组织各方各专业工程师从成本、功能要求、质量和工期等方面进行综合审查、比较和经济分析后，再进行签认。

（4）施工过程中因技术、水文、地质等不可预见原因必须进行设计变更的，须报业主单位及使用人批准；

（5）制定具体防范对策，尽量避免索赔事件的发生。同时要求项目管理部专业工程师和监理单位工程师在日常管理中，认真做好记录，掌握第一手资料；

（6）严格进行付款控制，每月对承包商报送月工程量、月工程进度付款申请进行严格审核，对虚报、假报的工程量将予以核减，对不符合合同规定的价格予以调整。

（7）重大事项及时同业主单位、使用人沟通，取得一致意见后，方可实施。

11.2.4竣工结算阶段 1. 在工程竣工验收合格后，方可进行竣工结算；

2. 编制竣工结算审核计划，包括审核程序、提交资料时间、结算责任人等；

3. 审核监理单位确认的结算资料；

4. 认真审核工程结算，按照合同中的有关条款，如合同价款的调整条件、调整方式、结算方式等，严格审核承包方申报的工程结算。

12.项目合同、档案及信息管理方案和措施；

12.1工程合同管理方案和措施 12.1.1合同管理原则 1）所有建设内容必须以合同为依据 2）与招标一致 3）与项目管理组织结构相联系 4）尽量减少合同界面 5）动态管理合同 12.1.2合同签订 1）建设管理单位结合自己的管理经验和本工程项目的实际情况、参照国家规定的标准文本，起草合同文本。合同条款必须是双方协商一致的，建设管理单位不应提出单方面的不合理要求；

2）严格按照承包商的投标价格执行，不任意压价或增加附带条件；

3）不接受任何标后的优惠条件，严格按照承包商在投标文件中提出的竞争措施和优惠条件执行；

4）要求承包商必须提供风险转移措施，包括合同履约保证金、担保和保险等手段，保证能够消除除不可抗力外的干扰因素对工程目标所产生的影响；

5）明确所有工程范围内的设计变更（除设计内容增加外），承包商不得提出索赔（包括费用索赔和进度索赔）。

12.1.3合同管理程序 否 是 是 是 是 否 责任追究 否 否 建设代建管理单位 合同部组织合同起草 法律顾问审查合法性 项目经理审查专用条款 与承包商（设计、供货）进行合同谈判 签订各类合同 组织合同执行管理 报送业主审定 双方协商，采取补救措施 分析合同偏离情况 继续执行 能否补救 协商 确定解决方案 报业主审定 向过错方提出索赔方案 协商 执行索赔 报业主审定 法院起诉 向业主汇报诉讼结果 执行解决方案 执行法院判决 合同管理流程 合同履行全部 完成 12.1.4合同管理方法和措施 参照我公司以往的做法，结合本建设项目管理，拟采取如下合同管理措施：
A.对合同进行分类 ①合同以合同编号进行区分、统计、管理和归档；
号码资源由公司管理、分配。

②合同编号包含固定代号+年份号+当年总合同流水号+当年该项目合同流水号+项目编号。

B.对合同订立应把握的原则 ①合同订立的原则。

合同的合法性原则。订立合同应有合法的依据；
依据《中华人民共和国招标投标法》规定招标的项目合同必须进行招标。合同的主体、客体、内容应是合法的。

合同的平等性原则。合同应遵循平等互利、协商一致的原则。

非招标类合同的订立原则。除满足上述条件外，还应解决选择合同当事人的理由、合同费用计取的依据。

②合同文件的编制。

由经办部门的拟稿人起草；
合同格式可以按如下顺序依次选用：本公司的制式、行业推荐的制式、合同另一方的制式。经过招投标的项目，招标文件、投标文件及招投标过程中的问题澄清、合同谈判的内容作为合同文件的一部分。

C.对合同进行内审 合同起草人应按《合同文件汇审单》内容认真填写，经济与合同管理部初审后发各部门审核，最终由公司领导批准。

D.对合同变更、转让、解除及终止的管理 ①合同的变更是指合同内容的变更。仅是当事人权利、义务的增减。

②合同的转让是指合同主体的变更。是指当事人的变更而其它不变。

③合同的解除是指合同客体（标的）的变更。即原合同解除后重新订立新的合同。

④合同的终止是指合同的内容的完结或不复存在。分正常终止和非正常终止。

⑤除正常终止的合同外，合同变更、转让、解除均应从新办理报批手续。

E.对合同的第三方确认 ①合同的第三方是指合同法规规定的鉴证方和公证方及合同当事人同意的监督方。

②需要鉴证和公证的合同，按有关法规、规章办理确认。

③监督方，也称见证方或非当事人的丙方。按有关规定或当事人协商确认。

F.合同的成立与生效 ①合同当事人双方法人盖章、法人代表签章，合同即成立。

②事人双方应互相出具并提供法定代表人证明书和/或法定代表人委托书（如需委托的），否则合同不能生效。

③需要按规定提供担保的合同，自担保送达对方后合同生效。

④需要按规定经第三方确认的合同，自当事人双方办理确认手续后，合同生效。

G.合同纠纷的处理 合同的纠纷是指在合同履行中双方或当事人对权利、义务所发生的争执或争议。按合同条款的规定处理。

H.合同的发放和归档 ①合同文件完成后应及时整理发放和归档。发放是指本公司的接收，只发放合同副本；
发放需履行登记签收手续。

②发放合同的执行者—本公司项目部或合同的执行人。

③合同的归档工作由技术管理部负责。包括土建施工合同正、副本及其各册清单归档，施工监理合同正、副本及其名册清单归档，其他技术合同正、副本及其名册清单归档，技术合同附件正本（副本）及其清单归档，非技术合同正、副本及其清单归档，技术合同软盘（硬盘）压缩备份归档。

12.2档案管理和信息管理方案和措施 12.2.1资料信息管理的主要内容 1）建立系统、完善的信息网。根据性质的不同，建立相应的信息网络，明确联络人员，保持稳定、畅通的信息渠道，保证工程信息能够准确、及时的传达到有关各方。针对重大的工程技术问题和灾害性事故，应制定特别的信息传递渠道，保证事故发生后，有关人员能够在第一时刻了解到事故状况，迅速作出决策。

2）全面收集设计、施工等有关的工程信息和资料，通过计算机等先进的设备和手段进行信息的统计、汇总、整理和存储，使设计者能够及时了解到施工状况，施工者能够方便的查阅设计资料，管理者能够全面了解工程情况，达到资源共享，提高信息资源的利用效率，从而提高项目的管理水平。

3）建立信息发布制度。将工程信息进行整理和汇编，定期地向业主、政府职能部门、社会有关方面进行通报，接收监督。

12.2.2档案管理的主要内容 1）按照委托管理合同的相关要求，督促设计单位、施工单位、建立单位建立相应的档案制度，按照归档资料的统一表示，做好归档资料的收集、分类、整理、汇编等工作，使档案资料规范化。

2）建设管理单位指定专门部门进行工程档案的管理工作，定期检查各分包档案资料的管理情况，分阶段地将工程资料归档，保证工程档案的完整和有效。

3）建立工程档案的借阅制度，保证档案资料的安全。

4）档案管理的情况将定期向使用方报告，并定期接收检查，按合同要求，在本工程竣工验收后，及时向使用方、广州市城建档案馆提交本工程的全套工程档案。

12.2.3信息及档案管理的措施 1）组成专门小组负责收集工程、技术信息及竣工档案的整理组卷归档工作。及时将工程、技术信息及竣工档案整理验收小组负责人、工作人员名单、竣工档案整理工作计划、联系电话报上级管理公司技术管理部。

2）立卷原则和分工 ①立卷应遵循工程文件形成的自然规律，保持卷内文件的有机联系，便于档案的保管和利用。

②一个建设工程由多个单位工程组成时，工程文件应按单位工程组卷。

③工程文件可按建设程序划分为：工程准备阶段文件、监理文件、施工文件、竣工图、竣工验收文件5部分。

④建设单位、施工单位负责立卷范围按广州市城建档案馆制定的《广州市建设工程档案编制指南》（试行）执行。

由使用单位按项目立卷：工程准备阶段；
由使用单位按单位工程立卷：竣工验收文件。

由施工单位按单位工程立卷：施工及验收记录、竣工图。施工单位根据《工程竣工档案验收小结提纲》的要求，编写工程竣工验收小结，施工单位负责人签名，加盖公章，以备验收。验收后，工程竣工验收小结交上级管理公司技术管理部。

由技术与现场管理部按单位工程立卷：监理文件。在施工监理中形成的资料档案十分重要，除部分资料交由施工单位组卷外，均应分类装订，监理文件可先按标段再按单位工程、分部工程、专业、阶段组卷，竣工后移交一套原件给建设单位存档。负责严格审核竣工档案的质量。填写《工程质量保证资料审查记录》，一式三份，总监理工程师签字后，一份交建设公司，一份交施工单位、监理单位留存一份。监理工程师审核竣工图后，应在竣工图上签字并加盖监理单位公章。监理单位抽检材料、测量检测资料和备案需填写的表格按标段另行组卷，其中除材料质检报告入施工单位档案外。监理单位在工程监理过程中所形成的所有资料，如监理规划、会议纪要、月报、监理工作总结等按所管标段分类整理装订成册。（此部分工作根据招标文件以及《代建制项目工程建设管理合同》的要求由代建方完成，具体实施由项目部的技术与现场管理部负责） 13．项目安全文明施工管理方案和措施；

13．1 安全施工的管理方案和措施 我司已按照国际OHS18001安全与职业健康标准建立了安全管理体系，本项目将根据OHS18001标准及公司职业健康安全管理体系文件要求，建立和实施项目职业健康安全管理体系，始终坚持“安全第一，预防为主”的管理理理念，充分满足员工等相关方的职业健康安全管理要求，有针对性地规范项目各参建单位的职业健康安全状况和人员职业健康安全行为，不断完善项目职业健康安全管理体系，持续改进项目职业健康安全绩效。

13.1.1安全生产管理控制原则 A．安全第一原则 安全高于一切，项目管理人员每时每刻将安全放在第一位，将安全工作贯穿工程始终。正确处理安全与危害并存，安全与生产统一、安全与质量包涵、安全与速度互保，安全与效益兼顾的辨证关系。真正做到安全压倒一切，视人的生命高于一切。

本工程建设过程中，推行“安全一票否决制”。在项目设计、施工过程中，必须严格执行国务院颁布的《建筑工程安全生产管理条例》，凡不符合安全要求达不到相关的安全标准的坚决予以拒绝。

B．以人为本原则 以人为本，把人作为控制的动力，把人作为安全保护对象，调动人的积极性、创造性，增强人的责任感，强化“安全第一”的观念，提高人的素质，避免人为失误，以人的工作安全保证工序安全和工程安全；
在制定建设方案、计划时，充分尊重人的存在，处处考虑人的安全，确保事前、事中、事后全过程人的安全。

C．组织化、制度化、规范化、标准化原则 对于本工程的安全目标的实现，我代建项目部将以往大型工程建设中实行安全管理的丰富经验全面落实在本项目中，并通过主持安全生产管理委员会的工作，将安全管理工作组织化、制度化、规范化、标准化，提高安全管理的可操作性，在项目各个层面全面落实安全生产保证体系。

制定预防、预控措施，执行安全生产的统一管理标准，服从总包单位的安全系统管理，并分别对各自的作业范围负责的制度。制定安全巡视、安全检查、监督机制，保证各个作业面和工作场地不留安全隐患。

D．安全生产，人人有责原则 根据国务院颁布的《建筑工程安全生产管理条例》和建设部及广州市有关安全生产的法律法规，在工程的设计、施工过程中，参与的建设、勘察、设计、施工、监理及其它参与单位均必须遵守安全生产法律、法规的规定，保证建设工程安全生产，依法承担建设工程安全生产责任。在此期间，所有参建单位必须对项目管理部负责，同时总包单位和各专业分包单位对监理单位负责，各专业分包、劳务分包和其它分包单位对施工总承包单位负责。

13.1.2安全管理主要控制方法 委托人、使用人 代建项目管理部 设计单位 施工单位 监理单位 其他单位 A．建立安全生产管理体系，明确参与项目建设方的安全岗位职责 B．充分发挥各参建单位管理职能 本工程在建设过程中，我代建项目部将建立安全生产责任制，将责任落实到人，并根据建设进展情况，由现场工程师和安全监理工程师督促并参加由总包组织的定期检查、专题活动，推动、提高本工程的安全生产和消防保卫管理水平，并向招标人和使用人进行定期的检查汇报。

项目管理部将定期召集由监理单位、总包单位、设计单位、专业分包单位参加的安全生产例会，听取各单位的安全情况汇报，了解安全生产管理情况，对各单位进行协调，并根据实际提出下一步工作安排。

（1）充分发挥监理单位的管理职能 1.监理单位依据《建筑工程安全生产管理条例》和委托合同,将对本项目的安全生产工作负责监督管理职能。

2.监理单位委派安全监理工程师常驻现场，负责各参建单位的安全管理工作。

工程监理单位将负责审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。

3.工程监理单位在实施监理过程中，发现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位整改；
情况严重的，应当要求施工单位暂时停止施工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时向有关主管部门报告。工程监理单位和监理工程师应当按照法律、法规和工程建设强制性 标准实施监理，并对建设工程安全生产承担监理责任。

4.在项目开工之前，代建项目管理部委托监理单位对总包单位安全生产资质进行审查，资质审查内容：营业执照、安全资质、施工许可证、ISO9001、ISO14001、OHS18001认证情况；
安全管理体系及机构的设置情况，并督促总包单位及时编制施工组织设计，并提出综合的安全生产施工方案，借以指导整个工程安全生产活动；

5.监理单位应在总包和分包单位进场后，查验其《安全生产许可证》和项目管理部经理的资质证书和安全培训情况，查验施工现场特殊工种上岗证和专职安全管理人员的配备情况和岗位证书是否满足《建筑工程安全生产管理条例》的要求。

（2）充分发挥施工总承包单位的安全管理职能 1.总包单位主要负责人依《建筑工程安全生产管理条例》的规定对本项目的安全生产工作全面负责。

2.总包单位与分承包单位、劳务单位、供货单位项目管理部经理签订安全生产责任状。明确安全生产、消防保卫、环保的相关义务和法律责任，使安全生产工作责任层层分解，直至基层的作业人员，建立层层责任明确的安全生产责任制度。

要求总包单位针对不同阶段的安全生产特点，编制阶段性的安全生产方案，指导安全生产工作。对本项目中涉及的专项复杂、技术含量高的施工方案，要求总包单位组织专家进行论证、审查。

3.要求总包单位根据本项目的特点建立安全生产例会制度、特种作业持证上岗制度、安全值班制度、安全技术交底制度、建立安全生产班组、日检查、旬检查制度、机械设备、临电设施和脚手架的验收制度等安全生产管理制度,作为指导今后安全生产活动的大纲，贯彻在整个生产活动过程中。该“安全生产管理制度”，应包括安全生产目标、安全生产责任制、安全管理制度、防火防盗的设备、人员配备及组织制度、安全防护用品的使用、安全教育培训、安全施工方案的编制、审批程序、安全风险评估报告及对策书、施工机械的安全使用、安全技术操作规程、意外伤害保险制度、生产安全事故应急救援制度等，指导整个项目的安全生产活动。

4.要求总包单位推行持续不断的安全生产教育培训，重点做好各级管理人员的安全教育培训，把“安全第一”的思想变成管理人员、作业人员的自觉行为，切实实行“全员安全管理”。大量事实证明，任何安全事故都是由于人的不安全行为或物的不安全状态造成的，而物的不安全状态也往往是由于人的因素造成的。由此可见，避免安全事故发生，不出现违章指挥、违章作业行为，决定因素依然是人。人的安全意识增强了。可以随时发现并纠正物的不安全状态，消除安全事故隐患，预防安全事故的发生。

5.在建设过程中，管理人员虽不直接从事一线活动，但其管理的职责对保证现场的安全至关重要，其安全管理意识直接影响到作业人员的安全意识、安全行为。所以，在本项目建设工程中，将重点加强管理人员的安全教育培训，不仅对所有作业人员进行安全教育培训，也将对全体管理人员进行安全教育培训、岗前培训，所有管理人员在接受安全教育培训经考试合格后，方可上岗。

（3）．充分利用合同手段，落实“安全第一”原则 在签订承包合同、劳务合同、供货合同时，在主合同之外单独签订安全合同。在安全合同条文中，明确安全责任管理目标，明确安全责任及奖罚条件，便于在法律的框架内落实安全生产责任制，作为有法可依、有据可查，便于今后的监督、检查。对于出现的问题，可以采用法律的手段予以解决。

（4）实施“平安卡”制度 1．本代建项目工程在建设实施期间必须实施“平安卡”管理制度，凡是进入本项目施工在签订承包合同、劳务合同、供货合同时，在主合同之外单独签订安全合同。在安全合同条文中，明确安全生产管理目标，明确安全责任及奖罚条件，便于在法律的框架内落实安全生产责任制，作到有法可依、有据可查，便于今后的监督、检查。对于出现的问题，可以采用法律的手段予以解决。

现场工作人员必须持有“平安卡”，建筑施工承包单位必须使用“平安卡管理系统企业版”，为本单位持有“平安卡”的工人登记劳动合同、培训信息、工资福利、诚信记录、工伤保险、意外伤害险(其它社保项目的填写待系统完善后另行通知)等资料，并于2007年8月31日前完成本企业持有“平安卡”的人员上述信息的录入工作。

2．建筑施工承包单位在聘用施工现场管理人员、作业工人时，应当要求出示平安卡，进行聘用登记并完成上述人员信息录入后方可进场作业。若聘用人员尚未取得“平安卡”，企业应组织其参加“平安卡”培训考核，待取得“平安卡”后方可聘用。

3、建筑施工承包单位应认真贯彻落实“平安卡”管理制度，购置并安装“平安卡”读卡器和考勤机等设备，学习掌握使用“平安卡管理系统”进行“平安卡”的日常管理，并将之作为企业日常管理工作的一项重要内容。

（5）应急救援预案制度 1．职业危害防治措施，并为作业人员配备符合国家标准的安全防护用具和安全防护服装；

2．对危险性较大的分部分部分项工程及施工现场易发生重大事故的部位、环节的预防、监控措施和应急预案；

3．生产安全事故应急救援预案、应急救援组织或应急救援人员，配备必要的应急救援设备。

13.1.3项目消防保卫工作的管理 在本项目建设过程中，我司承担项目消防保卫的相关责任：
A．消防保卫管理 消防保卫管理目标：
（1）不发生火灾事故；

（2）不发生治安事件及物资丢失事故；

（3）争创广州市消防保卫先进施工现场。

消防保卫工作也是整个现场施工中的一个重要环节，做好消防保卫工作，给施工生产提供一个治安良好、消防保卫管理有序的环境，将极大的提高生产效率。做到随时随地掌握现场的消防状况、人流、物流信息，在第一时间作出反应、找出对策，在建设工程中体现“安全、消防无小事”的理念。

B．消防保卫管理组织及制度 我司要求承包单位建立对整个建设项目消防保卫管理的责任机构，具体负责整个项目的消防保卫工作，制定消防保卫工作制度、计划和消防保卫方案、预案，并成立义务消防队。定期、不定期、阶段性的对消防保卫工作进行检查、督促，使责任层层分解，落实到基层的生产单位，确保无消防保卫，治安事故的发生。建立消防保卫责任制，明确项目管理部、监理单位、承包单位的安全责任，并在项目管理部的监督下，建立各单位消防保卫负责人参加的消防保卫领导小组，全面领导整个项目的消防保卫工作。参加建设的各分包单位、劳务单位、供货单位应在项目管理部的统一领导下，建立相对应的消防保卫部门，开展此方面的工作，接受项目部相关职能部门的检查、管理，共同保证本工程的消防保卫工作的顺利进行。

C．消防保卫管理措施 （1）建立严格的消防、人流、物流管理制度，严格门卫管理制度 按照施工现场管理标准，设置标准化围墙和大门，由承包单位的保卫干部和保安公司值勤人员昼夜值班，实行封闭管理，并强化消防设施的管理，按照建设工程施工现场保卫消防标准的要求，设置消防信道，设置消防器材，严格施工现场用火管理及易燃、易爆物品管理。施工现场实行施工区与生活区严格分开，在不同区域的出入口设立不同人员、材料设备和车辆的出入，并实行严格的管理制度，通过发放不同授权的出入证，对出入人员、车辆进行管理、登记，随时掌握现场人员、车辆的准确数量。

（2）采用严格出入管理系统，实现消防保卫的网络化管理 对施工现场的主要工作面、重点仓库、财务部门、重要设备、消防设施、明火作业区域、人员车辆的出入进行全天候控制，使整个施工现场的消防保卫控制做到快捷、可靠、有效。实施出入证制度，限制人员活动的区域，确保作业人员、相关服务人员只能在规定好的区域内活动、工作，保证现场有序的人员流动。

（3）聘任管理水平素质高的专业保安队伍 我司将要求总包单位聘用实力强、有较好信誉及管理水平的保安公司进入现场，主要从事现场保卫及成品保护工作。做好安全保卫工作的交底工作，对保安公司提出明确的管理要求，在人员、装备、巡逻的间隔等诸多方面提出具体要求，加强现场的安全保卫工作，并协助当地派出所做好群防群治，以提高现场综合治理能力。每日安排足够的保安力量，进行昼夜巡视检查，及时发现并处理各种违纪现象，及时发现制止偷盗行为，以确保建设物资及工程的安全，确保本工程施工现场的安全。

（4）实行消防保卫责任制，强化各单位的消防保卫管理 我司将要求总承包单位消防保卫部门与分包单位、劳务单位、供货单位签订消防保卫责任书，分包单位、劳务单位、供货单位也要与下属施工队签订消防保卫责任书，使消防保卫工作层层负责，责任落实到人。承包单位消防保卫部门每月组织一次消防保卫教育培训及应急演练会议，培训对象主要为各分包单位、劳务单位、供货单位的消防保卫负责人和治安员、义务消防员。及时宣传广州市有关消防保卫管理要求，部署下一阶段的消防保卫工作。承包单位消防保卫部门每月度组织一次消防保卫大检查，以及时发现管理漏洞和薄弱环节，不断强化消防保卫管理。

（5）通过多种形式，进行消防保卫教育、培训、检查活动 我代建项目部将督促、检查所有进场单位、作业人员进场前，必须接受消防保卫方面的教育、培训，充分理解并贯彻消防保卫管理办法，并做到自觉遵守。所有的进场人员必须持有合法的身份证、等有效证件，对证件不齐或不符合相关法律规定的一律不得进场从事作业活动，严把人员进出关，把好消防保卫的第一道关。在施工全过程中，由监理单位牵头，组织总包单位消防保卫部门，针对定期的检查结果进行分析，对于消防保卫工作成绩突出的单位和个人予以奖励；
对于问题多的单位或个人给予处罚。对于在日常管理工作中的各种违纪、违章问题给予必要的处罚，严重的提交公安部门处理。为配合做好消防保卫工作，应与生产计划协调，分段编制消防保卫计划，突出各个阶段管理的重点，事先做好人员、物资、车辆的进出场计划，提前安排好安全保卫人员，为施工现场的安全生产提供良好的作业环境。

13.2文明施工管理措施 文明施工管理目标：以人为本，营造舒适的生产、生活环境。实现安全文明工地。

在项目建设过程中，充分尊重人的价值，在进行设计、生产、组织施工等过程中，充分发挥机械设备的使用，代替重体力劳动和危险作业，积极创造舒适方便的工作、生活环境，最大限度地保护作业人员的健康和积极性，向技术设备要生产效率，营造人人心情舒畅、健康向上的工作、生活环境。

1．要求总包单位对围墙、大门设计有统一标准，与周围环境协调一致。

2．现场内，对区域要求统一管理，专人负责的制度，创造整洁、有序、安全的作业环境。

3．对生活区进行统一设计、统一建设、统一管理，绿化美化、建立舒适、卫生、整洁的生活环境。

4．充分尊重人的需要，提高生活设施标准，使所有的施工人员能够工作好、能够休息好。

5．对临设工程统一设计、统一建造、统一管理。

6．进行持续的安全、治安、消防、卫生防疫、环境保护、交通安全等教育宣传活动。

7．实行文明施工责任区制度，从制度上落实文明施工工作。

8．根据合同内容、施工范围、施工区域等划分文明施工责任区，要求总包单位做到责任落实到位、落实到班组、落实到每一个作业人员 13.2.2本工程文明施工管理目标 1．科学组织，认真管理，实现绿色环保工程；

2．现场扬尘浓度达到环保标准要求；

3．废弃物处置实现无害化处理，实现施工垃圾、生活垃圾、危险废物合法分类处理；

4．噪声污染达到环保标准要求；

5．不发生重大环境污染事件；

6．不发生严重扰民事件；

7．不发生传染病。

13.2.3文明施工管理措施 A．防止对大气污染 （1）施工垃圾应及时清运，运输车辆必须是封闭车辆，车辆出场前，车槽边寸土必须清理干净，经车辆清洗冲刷后，车轮清洗干净后方可出场，严防车辆带泥沙出现场。

（2）施工现场的主要道路必须硬化处理，办公区、生活区应适当绿化、美化，防止道路扬尘。

（3）水泥、白灰等细颗粒材料必须入库存放，运输是要防止遗洒、飞扬。装卸时应轻码、轻放，减少扬尘。土方施工阶段遇四级以上大风停止土方扬尘施工。

（4）施工现场的冬施锅炉、烧水茶炉、食堂大灶必须使用清洁燃料。

B．防止对水污染 （1）施工现场应统一设置排水沟、混凝土运输泵及运输车辆，清洗处应设置沉淀池，废水不得直接排入市政管网，经二次沉淀后循环使用或用于洒水降尘。

（2）现场存放油料必须对库房进行防渗漏处理，储存和使用都应采取措施，防止油料泄漏，污染土壤水体，施工中使用的脱摸剂等物品使用中也应采取防泄漏措施。

C．防止施工噪声污染 （1）施工现场的电锯、电刨、固定式混凝土泵、大型空压机等强噪声设备必须搭设封闭机棚，并尽可能设置在远离居民区及办公区，以减少噪声污染，夜间施工应按规定办理夜间施工许可证，才采取措施，最大限度的减少施工噪声，可采用隔音布，低噪音振捣器等方法。

（2）对人为噪声应有管理制度和降噪措施，并严格管理。承担夜间材料运输的车辆，进入施工现场严禁鸣笛、装卸材料应做到轻拿轻放，塔式起重机应使用对讲机指挥，最大限度减少噪声扰民。

（3）施工现场应进行噪声监测，噪声值满足广州市环保标准要求。

协助使用人、监理、承包商、分包方、街道办事处共同协调施工扰民工作，最大限度地减少施工扰民。

（4）施工作业人员严禁在施工现场围墙外逗留、休息。用餐必须在现场内指定地点用餐。生活垃圾与施工垃圾分别存放，并及时清运。

14对招标代理机构、设计、监理、施工和设备材料供应等单位的管理方案和措施；

14.1招标代理机构的管理和方案 1.选定合适的招标代理机构，通过招标选择设计、监理、施工、设备、材料供应单位。并将招投标情况报告和中标合同报委托人备案。

2.通过不少于四家甲级招标代理机构的对比选择，确定本项目最佳的代理机构，迅速开展下一步各项招标工作。

14.2设计单位管理方案和措施 .以招标方式选择和确定总体规划方案的设计单位,是项目前期工作中的重要一环。因此，这项工作既是项目前期工作正式启动的标志，也是保证设计质量的关键环节。有些设计单位善长方案设计，有些单位善长施工图设计。建议二者优势互补。只要配合得当，方案的设计质量和施工图的设计质量同样能够得到保证。

1）在与设计单位签定设计合同时，在合同中明确在各版次中应对材料的比选内容，通过设计院的比选资料确认使用的设备材料。

2）在材料及设备的选择时期，代建单位组织业主及设计人员进行社会调研，多方面的学习，讨论选取最佳的材料与设备。

A、对于智能化、专项设计最好设计发包时由设计总承包单位分包，设计费由设计总承包单位给付，分包单位的设计成果由设计总承包，代建单位确认后方可上报有关政府部门，这样操作有得专项设计与总体设计的一致与协调，专项设计之间由总包设计单位协调不会出现设计中的盲点与交叉。

B、设计费的支付与设计文件的确认一定要由设计监理负责人首先签认，然后逐层上报，如果由于设计深度或设计文件中错误引起的报建不通过或不满足现场需要，设计管理负责人有权滞留部分设计费，待问题得以解决后补付，以此做为控制的手段之一。

3)工程设计是工程建设、项目目标实现的关键所在，而现场实际实施过程中需要提请设计审核批准的事项很多，因此建议本工程设计单位在施工阶段派驻现场代表，其它阶段应在总部设项目主管，及时处理施工过程中的技术问题和对节点、细部处理方面具体指导。不仅对质量控制有所帮助，而且对加快工程进度很有益处。

4）建立设计变更的审核制度。首先应要求设计单位确定内部控制措施，保证不至于因变更过多而导致工程投资大幅度增加；
其次业主内部要明确相关部门兼管设计变更的经济审核工作，以便工程部门及时决策。同时设计变更要严格按相关程序报审，确保技术可行、经济合理。

14.2.1总体方案规划及报批 本项目的总体设计方案，要求设计者通过建筑语言表达现代体育建筑的特色与艺术风格，并要大气和体现出现代感。同时，还要一并考虑该项目与现存其它主体建筑统一和协调。

为了达到上述目标，采取选用几家优秀设计单位进行总体规划方案的招标，请专家进行方案论证，评选，保证达到国内一流水平，以提供委托人和使用人选择。

总体设计方案和初步设计方案都必须采用多方案评选的方法达到目标要求，即达到国内一流水平和国际同类建筑的水平。

14.2.2施工图设计 在确定了设计方案的基础上，取得上级机关的批准后，进行施工图设计的招标工作，在参与总体方案设计和初设方案的设计单位中选中一家优秀单位来承担。

我方可负责组织总体规划方案的参加单位邀请，编写详细的设计任务书，聘请著名专家和建筑师对总体设计方案进行评审。

14.2.3申报“建设工程规划许可证” 建设工程规划许可证的取得直接影响着工程的进展，是保证工期目标实现的关键线路之一，工作内容简述如下：
（1）在设计图纸经过市规划局认可的审图机构审核确认后，呈报城市规划局并经城市规划局审查批准。

（2）办理消防、人防、交通、园林、环保和地震等职能部门审批。

（3）规划局批准，取得“建设工程规划许可证”。

14.2.4申办“建设工程施工许可证” 建设工程施工许可证的取得也直接影响着工程的进展，是保证工期目标实现的关键线路之一，工作内容简述如下：
（1）送审报批资料、施工图纸等；

（2）办理人防、消防批准证明；

（3）办理供电局、自来水公司、绿化等市政部门批准盖章；

（4）办理施工招标及合同备案；

（5）办理质量监督手续；

（6）报建委领取开工证。

14.3.对监理单位的管理措施和方案 （1）编标和发标；

（2）评标与决标；

（3）签订监理合同。

对监理单位的管理主要审查监理单位有没有实行ISO9001质量管理体系,IS014001环境管理体系以及0HS18001职业安全健康管理体系认证,是否监理过类似的工程,是否具备监理类似工程的资格,同时审查监理投标的监理大刚,所配备的监理机构,技术力量,一旦签订监理合同。要求监理单位报给详细的监理规划和专项监理细则,审查合格后,严格要求监理项目部按照监理规划和监理细则的要求去执行; 14.4.施工总承包的管理措施和方案 (1)承包商的流动资金的财务状况应列入资质审查范围。因为承包商流动资金不足，对工程影响较大，在某些情况下，为了保证进度而不得不临时借款给承包商，再从月度支付款中扣除，这样容易造成施工单位有所依赖而出现不履行施工合同的现象，若发生这种情况，将给监理单位工作带来极大困难，有可能造成工作失控，建议业主优先选择流动资金充足、实力雄厚的承包商。

(2)承包商的进场机械设备必须经过审查，没有足够的机械设备，工程质量和工期进度难以保证，所以建议业主在开工前必须审查承包商的设备进场情况，只有满足了施工的需要才能签发开工令。

(3)承包商的分包问题。要严格控制承包商的分包行为。因为分包再分包，往往带来层层拿管理费，层层剥皮，造成施工费用不足，施工质量难以保证。建议从有关合同条款中注明分包的定义，这样便于审查分包资质，避免分包单位素质差，给工程质量及监理工作带来麻烦。

(4)承包商的质量保证体系:承包商应设立质量保证体系，实行质量包干，做到施工前有标准，施工后有考评，发现不合格的工程，自己进行修补或返工，直至达到规范标准才填写工程验收报验申请表，报监理验收。承包商的主要负责人必须主管质量管理工作，下设质检员。建议在项目实施中建立由承包商主管质量负责人、有关总监或专业监理工程师参与的质量保证组。质量问题的决定必须先经质量组讨论后才能作出并报批，实行质量一票否决制。

(5)如果说选择好的设计单位是施工质量、进度及投资的重要保证，那么选择好的施工总承包单位同等重要，好的施工总承包单位对工程施工质量、进度及投资保证起着决定性的作用，它将作为项目管理重中之重的工作。一般工作程序如下：
（1）采用公开招标方式；

（2）选择投标单位并考察；

（3）编制招标文件及标底；

（4）标书送审和发放；

（5）开标、评标；

（6）签订总包合同并到建委备案。

14.5.设备材料供应管理措施和方案 招标采购过程中对设备和材料供应商、业绩及售后服务能力重点审查；

对设备和材料供应商在生产过程中的质量控制能力、生产技术水平进行审查，并要求提供形成文件的质量控制程序，该程序应明确标明设备过程中的质量要求，控制环节、检验标准，检验方法、检测设备等。

15．项目建设过程各阶段工作的衔接措施，对本项目代建管理所提供的优质服务措施和手段；

15.1项目建设过程各阶段工作的衔接措 1、前期设计及报批阶段 2.实施阶段 ① 施工图审查及工程量清单编制 ② 工程监理、施工总承包单位招标及合同签订 ③ 物资、设备采购招标工作。

④ 质量、安全监督备案手续办理。

⑤ 施工现场开工条件准备。

⑥ 施工现场市政临时管线、道路报装。

⑦ 《建设工程施工许可证》办理。

⑧ 进行工程施工阶段的各项管理工作。

⑨ 工程中间分部、分项工程验收工作。

⑩ 工程竣工验收及工程移交工作。

⑪ 办理工程备案。

⑥ 工程保修；

⑦ 竣工结算，整理、汇编并移交竣工及有关技术资料；

⑧ 工程竣工决算编制及报审工作；

⑨ 将批准的资产价值的资产向使用单位办理资产交付手续；

⑩ 管理总结。

3.后期阶段 ① 进入代建管理工作；

② 以《项目可行性研报告》编制与审批为工作中心，开展各专业的委托咨询工作和市政条件的调研落实；

③ 设计方案招标及优化；

④ 确定设计单位，进行初步设计及初步设计概算编制报审管理；

⑤ 施工图设计；

⑥ 办理规划、环保、消防、防雷、土地、水电、园林、绿化和市政等有关工作的报批手续；

⑦ 办理市规划委员会颁发的《建筑工程规划许可证》。

15.2对本项目代建管理所提供的优质服务措施和手段；

15.2.1保证业主有效参与项目及知情权的措施 业主单位在将建设项目的管理工作委托我公司管理后，势必按照委托管理合同的约定组织开展工作。但业主单位在授权后仍依下列管理关系监控项目管理状态并限制所授予权力的使用：
1、业主单位的资金管理可以自行管理，也可以业主监督我公司管理。

2、我司的项目管理部仅是业主单位总体管理工作的部分环节，不脱离业主单位的统一领导及指导思想开展具体工作。

3、项目管理部的报告与抄件制。

我司项目管理部要定期将项目月报、月/周工作计划、项目合同网络图（WBS）项目进度总控制计划、项目成本总控制计划及资金计划等项目管理委托合同约定的及业主单位特别指定的文件报送业主单位代表，也要依约将项目部发文、收文、政府批件等文件及时抄报业主单位。业主单位还有权要求项目管理部就涉及项目管理的任何问题作出答辩与报告。这些制度与合同约定将保证业主单位有充分的知情权。

4、在项目委托代建的管理模式下，建设项目全部的商务合同均由业主单位与有关合同的对方直接签署，我司项目管理部在这方面的工作只是组织相应的招投标工作，通过考察完成评标报告，最后的决策由业主单位作出。

5、建设项目的全部款项均由业主单位直接支付给有关方面，我司项目管理部在这方面的工作是确定付款的合同根据或政府规定是否充分，判断并报告业主单位有关付款是否为合同责任及工作进度所必须，成本的发生是否限制在成本控制目标范围内。

6、业主单位有权对我司项目部及主要管理人员的工作作出评价，并要求撤换任何一名工作人员。

通过以上授权及监控方式，项目部可充分履行自己的职责，业主单位也可保证自己的利益不受到侵害。同时，公司也从专业化管理的角度对项目管理部的工作状态作定期检查与监督。

15.2.2保证项目管理组织机构的适应性和有效性 为适应本工程管理任务的需要，我司在设定本项目管理组织机构时，保持了我司以往项目管理工作进行组织管理的基本思路（即弱矩阵管理），又针对项目管理的特点，协调公司专家顾问组、公司技术支持系统（由公司工程管理部、工程咨询部、技术部组成）对本项目进行全面的支持，以确保管理目标的全面实现。我司在设置本工程管理组织机构时主要考虑如下几个方面：
1、以实现项目管理目标为前提的项目管理资源配置 我司高度重视本项目的代建管理，为了确保管理目标的实现，必须保证充足的组织资源配置和使用，拟由我公司具有丰富项目管理经验的资深人员主抓该项目，有经验的项目经理出任本项目的项目经理，以确保公司优势资源的及时、充分有效地利用，并做到“特事特办，急事急办”，真正实现项目管理目标和我司的品牌战略。

2、有效的支持和监督—为项目管理保驾护航 根据我司的组织机构设置，由公司工程管理部、工程咨询部、技术部组成的公司常设技术支持系统和由国家级顾问组成的公司技术支持系统负责参加设计评审、总包、分包工程及供货采购的招标、提供合同文件示范文本、编制总控制进度计划，参与审批合同网络图、成本总控制计划、竣工结算报告等重要的技术支持工作，以确保我司项目管理工作规范化、标准化。公司技术支持系统及各职能部门不是项目管理部的上级部门，其工作服从项目管理部的统一计划安排，项目管理部副经理负责与公司技术支持系统的日常工作协调、联系，以确保各项支持工作的及时到位。

此外，公司工程管理部依据公司贯彻ISO9001：2000、ISO14001：1996、GB/T28001-2001标准建立的质量、环境、安全和职业健康综合管理体系负责对项目管理部的工作质量进行全过程的检查、监督，及时收集业主及相关方的反馈意见和项目管理实施状态的信息（主要包括工程的质量、进度、投资、安全、环境等），每季度做出一次评价，以确保对项目管理工作的有效监督和改进措施的实施。

3、适应项目全过程管理的需要 由于本项目历经前期、设计、施工、验收、保修多个阶段，不同的阶段有不同的项目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。为此，我司根据项目阶段的特点配备合适的基层管理人员，同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的作用，使现场项目管理部的人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯、协调，使项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过程管理不同阶段任务的需要。

4、有效的责权分配与制衡体系 项目部经理得到公司的充分授权，是代表公司履行项目管理委托合同的代表，负责项目管理部工作的计划安排、项目管理部员工的考核，项目部副经理及其他管理人员根据项目经理部经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一致、清晰的分配体系。这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作的完整性和主动性，使与项目管理相关的工作得到高效运转。

公司通过落实项目管理部经理责任制和工程管理部对项目管理工作质量的定期评价，对项目管理部经理的工作绩效进行考核、评价和改进，项目管理部经理依据公司制定的各项项目管理工作程序和考核制度，对项目管理部员工工作的职责、权力适时进行监控和调整，以确保项目管理工作的健康实施。

项目代建管理组织机构