优化岗位人员配置4篇

篇一：优化岗位人员配置

　　公司人力资源优化配置工作方案

　　为了进一步优化公司人力资源配置，增强企业核心竞争力，实现公司人岗匹配，有效控制人力成本，根据公司生产改革发展目标，结合公司实际，提出以下人力资源优化配置方案。

　　一、优化配置目的优化公司的人力资源结构，实现人岗匹配和人员能动性，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。

　　二、优化配置原则

　　（一）总量控制、岗位需要原则

　　（二）先优后劣、淘汰庸人原则

　　（三）人员适配、稳定人才原则

　　三、优化配置范围和方法

　　对显元化工科技公司的车间普工、后勤职能部门、学生用工进行优化配置。

　　（一）对于生产车间的固定岗位普工主要采用根据日常行为表现、工作中的表现、思想态度和年龄身体状况进行内部优化，留存一些年龄适中，表现良好的愿意同公司一起成长的员工；

　　（二）对于临时性、辅助性、替代性岗位以配置劳务派遣用工和外协为主，减少公司直接编制性用工；

　　（三）对于后勤职能办公室人员和中层管理者采用《岗位说明书》学习和监督观察考核，最后根据岗位职责和胜任标准综合评分衡量评

　　估等方式来决定岗位胜任力，如不适合者进行优化，保证岗位与人力相匹配，原则上一个人能做两岗的工作量，不配置第二人。对于关键性技术性岗位通过外部优化招聘的方式进行配置。

　　（四）对于公司学生用工的优化，采用先谈话后培养再胜任的方式，对学生进行思想上的了解，对公司的认可性和工作的兴趣选择性，一些踏实能吃苦的可着重培养，对难管理不听话得过且过的人进行淘汰出局。

　　四、工作内容及措施

　　（一）开展人力资源现状调查分析，为优化人力资源配置提供依据。

　　1、设计公司和各岗位组织架构图（已完成）

　　对公司目前总架构和各部的架构进行划分、清分，根据公司实际情况进行合理配置，能合的岗位进行合并，不能合的进行员工工作量的控制来合并工作内容。

　　2、各部门人员满编缺编情况调查（已完成）

　　既然进行优化需要各部门人员的数量进行了解和各理配置，根据各岗位的情况进行编制了解，有四方面：所需编制、现有编制、所缺编制、储备编制。对于满编的部门需要了解人员工作量的合理性，是否需要合岗或者合工作内容；对于缺编的人员进行了解，先保证内部优化后外部优化，是否可以从目前不开工的岗位上进行调岗，管理层岗位和技术性岗位缺编的可以外招，对于临时性的岗位是否可以选用外协工和劳务派遣工；对于储备编制调查储备的原因，根据公司发展

　　规划是否有需要储备，从而不浪费人力成本。

　　3、由部门负责人，主要是生产主任口详细根据标准筛选优化人员，并进行分析和评估是否适合本岗位，必须有人情化管理转为制度化管理，不能因人情原因留任不适合员工而浪费岗位编制

　　（二）完善人力资源优化配置相关配套措施。

　　1、完善员工流动制度。

　　结合公司人力资源现状和生产现状，制定员工流动管理办法，由生产部进行负责，对公司员工流动和调配的原则，对于一些已停工的岗位班组进行合理安排，有计划的保证每天的工作内容、工作量和工作时间，避免怠工现象，促进员工在公司范围内合理流动。

　　2、合理安排工作时间

　　因停工岗位的员工比较多，在控制好人力成本的前提下和储备优秀的人员下，合理合并班组，进行重组，由生产经理和生产主任计划安排工作时间来分班组进行工作，有工作有休息，保证生产运营的情况下，有效控制考勤。

　　3、完善员工招聘、试用、转正、留任等基本制度

　　制定员工招聘--留任各环节管理办法和流程，对员工一开始的招聘工作中的人员筛选、面试、录用等过程到员工的试用期的管理和如何评估转正管理最后正式留任管理进行规范和细化，引入《岗位说明书》进行人才测评胜任力和监督过程中的考核，增加培训、考试等完善工作流程和审批程序，做好基本人资工作。

　　4、建立公司网络平台

　　通过公司主网站和公司招聘网站还有相关的劳动部门网站等相关网络和定期组织人才流动招聘会等方式，围绕生产经营和销售经营，另外的公司发展需要，定期发布人才余缺信息进行储备，通过内部员工转介绍报名和组织协调使人员进行合理流动和长期储备。

　　5、编制《技能操作岗位人员配置和操作标准规范》（重点实施）

　　为了加强生产精细化管理，保证产量、质量，规范用工岗位操作行为，需要对公司技能操作岗位（生产、技术）进行梳理和细化，规范并统一岗位名称、人员配置、操作流程及方法，编制公司《技能操作岗位人员配置和操作标准规范》，为公司的生产做好了精细化管理和人力资源优化配置提供依据。

　　6、完善《岗位说明书》（已完成）

　　五、各部门简要分析

　　（一）生产部

　　目前生产部有一个车间长期开工，两个车间已停工，会有十多人进行闲置，在停工期间合理重组，优化人力后进行调岗，剩余员工进行有计划的零工工作。车间主任除了完成生产任务外，做好现场管理和6S是重点，做好人员的教育和培训是辅助，能真正担当起主任的职责。生产经理对于生产工作应提前有计划的安排，生产计划、采购用料计划、加班计划、人员安排计划。

　　（二）销售部

　　出差回公司后无合理安排工作内容和时间，缺少相应的内部销售分析会、例会、培训等，比较散漫和自由，应出差回来后每个编制

　　销售分析报告，统一组织开会分析和计划，并有安排的开每日例会和培训，增强不出差期间的纪律性和技能提升。

　　（三）技术部--化验

　　无领导带头者，没有计划和工作流程，不能有效的安排工作和指派工作，出现人员闲置和无担当。

　　（四）财务部

　　没有充分的利用财务部门的职责，把公司各口的财务分析抓起来，预算没有控制，成本没有控制，无运营分析，会出现部分成本的不清晰，这样就不能有效的控制，根据相应分析能抓好生产、销售和其他部门的工作情况，用工情况，才能合理安排公司大的发展计划，另人员止前胜任力有限制。

　　（五）采购-仓库

　　部分流程不明确，采购无计划，会出现急需材料但无库存现采购的情况，既浪费人力又耽误生产需要，不能有效利用时间，更会造成采购成本可能是目前市场价格偏高的时间点，没有采购预测。

　　（六）人事行政后勤

　　后勤保障方面是否到位无监督无标准，是否让员工满意，工作多但杂乱无章，没有体系和流程，只是按着老的工作方式和想法去做，既受了累又无效果有可能还不得民心，合理安排，进行有效分工，细化流程。

　　六、任务分解

　　（一）人力资源部

　　根据之前定过的组织架构和人员明细进行合理的清分，判断是否有需要合并的岗位和人员，大力推行和监督《岗位说明书》来观察审核胜任力情况，根据现有人员档案和近三个月的考勤来筛选优化人力，到生产一线摸底观察，与生产主任沟通每个人员的情况，帮助配合生产主任做出优化选择，最终进行有效谈话。

　　（二）办公室

　　配合做好三个月考勤的调查和相关人员的情况提供做参考，有效快速做好优化人员的手续办理和保证公司物品的交接。

　　（三）生产部

　　生产经理统一协调安排和审核，生产主任做好班组优化人员的分析和筛选，给到人资部一定的信息提供和帮助，记录好相应人员的考勤和产量，为核算工资使用，做好优化人员的交接，避免公司物品的丢失和破坏。作好班组的思想工作，严格控制消极言论的传播，并接合优化合理安排人员调岗和重组，无空岗现象。并且学习落实《岗位说明书》。

　　（四）财务部

　　对优化人员的考勤做好工资核算，确认发放时间和人员，无差错。

篇二：优化岗位人员配置

　　岗位优化、人员优化方案

　　为科学核定各部门岗位设置、人员编制，有效挖掘员工潜能，精简机构、节约成本、提高人员工作效率并有效控制人员总量，优化人员结构特制订本方案。

　　一、成立岗位及人员优化项目小组：

　　组长：赵涛

　　成员：张爱计、卜凡芹、杜永浩、姚彬、王彦青、各部门负责人

　　二、职责分工：

　　1、工作小组总揽全局，指导岗位优化及人员优化工作的具体开展，审定相关方案并提供决策意见。

　　2、商场总经理、副总经理负责监督各部门岗位优化及人员优化工作的执行情况，并对各部门岗位优化及人员优化方案进行审核、裁定；

　　3、人资部负责制订岗位优化、人员优化方案，负责对方案进行解释，对具体优化工作过程提供技术指导，负责对各部门优化方案的审核、汇总、存档工作并有权根据公司战略及公司总体目标、部门工作职责等要素对各部门的岗位优化及人员优化方案提出修改意见和建议；

　　4、各部门负责人作为部门岗位及人员优化的第一负责人，负责完成各自管理范围的定岗、定编、定员及人员优化工作，负责提出本部门的岗位优化及人员优化方案；

　　5、综合办负责与商场各部门对接，督办商场各部门岗位及人员优化工作的执行，资料收集、文件的传递、报批及审核工作。

　　三、岗位及人员优化实施办法

　　（一）、岗位优化方案及步骤：

　　1、定岗：部门负责人按照“目标明确、分工协作、责权利对等”的原则，根据部门工作职责对工作任务进行分解；将任务按照类别进行分组并确定执行每组任务的岗位设置。岗位优化操作包括：原有岗位的保留、岗位新增、原有岗位合并、原有岗位取消等；

　　2、定编：本着“精简、高效”的原则确定各岗位的用人数量；根据工作任务、工作流程及工作量的多少结合各项工作耗时情况确定每个岗位的用人数量；

　　3、定员：根据岗位要求及现有人员素质情况，按照“人尽其才、才尽其用”的原则确定在职人员是否符合岗位要求，能否满足公司发展对岗位提出更高要求的需要等；

　　4、通过定岗、定编、定员等步骤后完成部门《岗位优化设置方案》、《岗位说明书》并以书面形式逐级上报商场副总经理、商场总经理审核后送人资分析、汇总、整理；

　　5、以上工作步骤限定在本方案下发后的6个工作日内完成。

　　（二）、人员优化方案及步骤：

　　1、部门负责人结合定员步骤，根据《岗位说明书》对部门在职人员进行分析，通过分析明确该员工是否符合岗位要求，能否有效承担起岗位职责，心态是否积极，有无培养提拔潜力，是否适合其他岗位，有无调动至其他岗位的意愿、年度综合表现如何等；

　　2、根据上述分析，明确在职人员是否具备开展工作所需知识、技能，提出部门员工各项人事调整建议，即确定部门各岗位人员的晋升、迁调、辞退等人事决定；通过该步骤形成《部门员工人事优化方案》并以书面形式逐一报商场副总经理、商场总经理审核后送人资分析、汇总、整理。

　　3、以上工作步骤限定在本方案下发后的7个工作日内完成。

　　四、岗位及人员优化方案评估

　　1、部门负责人组织部门成员详细罗列每个员工日常工作职责并记录每项工作耗时情况形成《工作耗时清单》逐一上报审批后送人资存档并作为现场监督检查的依据之一。

　　2、公司将对照《工作耗时清单》、《岗位说明书》，通过现场监督检查对岗位及人员优化方案的合理性、科学性进行评估；

　　3、总裁召集相关人员形成岗位、人员优化评估检查小组，不定时对商场工作人员的工作开展情况进行监督检查，检查其工作内容是否与《工作耗时清单》相符，工作状态是否满负荷，工作内容是否符合岗位要求，有无从事与工作无关的活动等。

　　五、工作要求：

　　1、各部门根据本方案逐一完成部门定岗、定编、定员工作，完成部门人员人事调整建议，并形成以下书面文件：《部门岗位优化设置方案》、《部门岗位说明书》、《部门员工人事优化方案》；

　　2、商场副总经理参照上述步骤提出对各部门经理的《岗位优化设置方案》、部门经理《岗位说明书》、部门经理《人事优化方案》并送人资部存档；

　　3、商场总经理参照上述步骤提出对商场副总经理《岗位优化设置方案》、副总经理《岗位说明书》、副总经理《人事优化方案》并送人资部存档。

　　六、其他要求：

　　1、各部门必须于限定工作日内完成上述任务并提交相应书面文件，否则每拖延一天扣罚责任人当月绩效考核分5分；

　　2、人力资源部对整个项目结案工作负责，并负责向总经办、总裁提报项目结案成果，含《公司岗位优化设置方案》、《公司岗位说明书》、《2012年度人事

　　优化方案》、《在职员工日常工作及耗时清单汇编》。

　　岗位优化设置方案

　　部门：.

　　序号

　　岗位名岗位优化意见

　　称

　　□保留

　　□取消

　　□合并

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　　数

　　原编制人在职人数

　　制

　　调整后编

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　　制表:

　　部门审核:

　　副总审核:

　　总经理审核:

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　　汇总

　　员工人事优化方案

　　部门：.

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　　□迁调

　　□辞退

　　□序号

　　岗位

　　姓名

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　　人事调整原由

　　备注

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　　□辞退

　　□

　　说明：可在备注栏详细说明晋升至何岗位、迁调至何部门及其他相关事项。

　　制表:

　　部门审核:

　　副总审核:

　　总经理审核:

　　岗位说明书-格式

　　一、基本职位信息

　　职位名称

　　二、职位概述

　　三、职责任务

　　工作职责

　　四、工作权限

　　五、协作关系

　　协作类别

　　对内部协作

　　对外部协作

　　六、任职资格

　　协作对象

　　协作内容或方式

　　具体工作任务

　　所属部门

　　直属上级

　　直属下级

　　填写日期

　　项目

　　教育背景

　　培训经历

　　经验、要求

　　技能技巧要求

　　工作态度

　　七、工作条件

　　项目

　　内容

　　使用工具／设

　　备

　　工作场所

　　环境状况

　　危险性

篇三：优化岗位人员配置

　　优化组织架构优化人员配置范文(通用2篇)

　　【篇1】优化组织架构,优化人员配置

　　关于西安新纳机械加工有限责任公司

　　组织管理结构优化的建议

　　一、企业现有组织管理问题的概述：

　　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过调研，我发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部门人员数量分配不合理，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。

　　3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

　　4、生产管理方面：

　　A、没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接造成生产受市场被动调控。

　　B、目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

　　C、质量管控系统过于简陋，质量管理的职能严重弱化，原辅料、成品监控的质量管理职能基本不存在，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

　　5、营销管理方面：

　　A、设计部门没有符合企业发展要求的设计师。

　　B、设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。

　　C、企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。

　　D、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。

　　E、营销系统的市场部与销售部无，职能工作全部由总经理来负责。

　　F、总经理深陷日常职能工作之中，无法对公司的战略目标、宏观调控管理方案等即使的作出相应监督及管理；对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

　　二、组织优化的目标应该是：

　　1、支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。

　　2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　　3、专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。

　　三、综上所述，提出以下建议：

　　将现有部门优化为7个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、市场部、销售部，其中财务部职能不变。

　　1、组建企管部：

　　鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。

　　主要职能：

　　A、行政职能：原有的行政部全部职能保留；

　　B、计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；

　　C、组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　　D、人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；

　　E、决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　岗位设立：

　　企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺，可由总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，可兼职配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，可兼职配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。

　　2、优化生产管理系统：

　　（1）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产经理分管。

　　（2）、生产部主要职能:

　　A、根据公司经营目标和年度生产产值计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；

　　B、负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；

　　C、按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；

　　D、掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；

　　E、负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；

　　F、负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；

　　G、负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；

　　I、负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。

　　J、协助企管部完善产值完成及合理分配的制定。

　　K、负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。

　　岗位设立：

　　生产部设置部长、计调员、（设备员）、保管员、外购员、各工段组长等岗位。部长负责生产部的全部工作，应有1人，实有1人；计调度员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单及协调生产的职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有1人，实有0人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有1人，实有1人；外购员负责产品外协及原、辅材的采购，应有1人，实有1人。关于外购员或者成立采购部的组织构架相关事宜，可具体商量议定。

　　（3）、采购部主要职能：

　　A、制定原、辅材料的采购计划；

　　B、负责公司原、辅材料采购的供应商及价格管理、采购费用管理、部门成本目标管理的基础建设；

　　C、按计划数量和质量要求对原、辅材料进行采购。

　　岗位设立：

　　采购部设置部长、采购员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；采购员负责所分管的原辅材料的采购计划制定和调整、原辅材料采购、相应供应商及价格管理、采购费用管理职能，应有2人，实有0人。

　　（4）、质量部主要职能:

　　A、负责公司质量管理体系的建立、推行和维护工作，制定并不断完善公司的各项质量管理制度，负责质量管理文件的贯彻实施，建立质量管理档案；

　　B、负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作；

　　C、制订公司产品质量检验标准和质量检验规程，并监督执行，对产品质量实施质量否决权；

　　D、负责公司进货、生产过程、产品实现的最终检验的实施和控制，负责顾客返退品的验证；

　　E、负责协调解决生产过程中的产品质量问题，对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、检查和考核，并提出奖惩意见；

　　F、负责公司质量状况、质量成本、质量改进的统计、分析，填写质量和制定各期的质量统计报表；

　　H、负责组织质量问题、质量事故的专题调查、分析与处理工作；

　　I、负责公司内外部不良品、不合格品的审理、统计工作，及时进行产品质量信息反馈，并提供改善意见。

　　岗位设立：

　　质量部设置部长、质量督查员、质量检验员等岗位。部长负责整体质量管控职能，应有1人，实有0人；质量督察员负责质量体系的管理职能，应有1人，实有0人；质量检验员负责日常生产中的质量检验职能，应有1人，实有1人。关于是否成立质量部可在具体商议。（个人建议将企业职能中质检模块并入技术部管理）

　　3、建立市场营销系统：

　　（1）、现代化工业的核心工作是设计与销售，设计推动销售增长、销售增长保障企业对设计的更大投入。目前营销系统的组织结构中部门设置缺失，并且严重缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承担相关职能工作。因此建议企业在建立营销系统并增设以下职能岗位进行人员补充：

　　营销系统由市场部、销售部、研发中心三个部门构成，由总经理分管。

　　（2）、市场部主要职能：实现企业销售目标；销售工作的监察与评估；进行市场调研、预测与数据分析；制订和实施销售计划；销售政策的制订与施行。由市场部经理、市场监察专员、市场分析专员、市场策划专员四个岗位组成。

　　岗位设立：

　　A、市场部经理（1人）职责为：全面计划、安排、管理市场部工作；制定年度营销策略和营销计划；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作规范、行为准则及奖励；指导、检查、控制本部门各项工作的实施。

　　B、市场监察专员（1人）职责为：监察办事处实际库存、资金、市场行为、各项工作的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察。

　　C、市场分析专员(1名)，职责为：对市场、客户、竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；持续收集、提供与公司业务发展相关行业的市场情报。

　　（3）、销售部主要职能：负责公司产品的销售，建立可持续发展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找到公司产品的合理市场定位等销售管理工作，对办事处的日常销售工作进行指导与管理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。（详见部门职能说明）由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后服务人员四个岗位组成。

　　岗位设立：

　　A、销售部经理（1人）职责为：对办事处人员的工作进行管理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理；完成销售总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方式，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。

　　B、营销统计员（1名）职责为：即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表（周报、月报）为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。

　　C、销售售后服务员（1名）职责为：接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析报告提交营销副总。

　　注：以上职能岗位的具体工作职责还需制定《岗位说明书》；其余现有岗位职责不变。

　　营销系统职能岗位人员的增设可以采取外部招聘与企业内部培养的方式进行落实。目前营销系统在产品设计、风险控制、市场信息收集与分析、营销策划、销售数据整理与分析等方面急需要完善与提升，希望能够进行迅速的补充。如果人员招聘困难则在前期可以将市场监察员与市场分析员、营销统计员与售后服务员可以合并进行工作，但是从长期发展角度规划，则需要专岗专职进行细化工作。

　　2022年3月20日

　　【篇2】优化组织架构,优化人员配置

　　关于组织架构优化的建议

　　一、企业现有组织管理问题的概述：

　　企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过专家组的调研，我们发现公司现有的组织架构存在以下问题：

　　1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确，导致公司整体运营不顺畅，不能实现组织期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。

　　2、从目前组织机构看，许多部门只有一人，既是负责人又是办事员，导致部门人员疲于奔命，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户导向及流程导向”的基本原则。

　　3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。

　　4、生产管理方面：

　　?没有建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划、能力需求计划），直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。

　　?目前采购管理比较简单，没有形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱直接导致采购成本提高。

　　?质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职能分别隶属于三个不同的管理单元，直接导致检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式。

　　5、营销管理方面：

　　?设计部门没有符合企业发展要求的设计师。

　　?设计部门目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。

　　?企业新品设计规划缺失，“头痛医头，脚痛医脚”。

　　?营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。

　　?营销系统的市场部与销售部虽然存在，但是因为缺乏人员，职能工作全部由营销副总来负责。

　　?营销副总深陷日常职能工作之中，无法对深傲产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。

　　二、专家组认为，组织优化的目标应该是：

　　?支持公司发展战略，集中培育共享资源和能力；强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。

　　?提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。

　　?专业化管理：市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管控与服务中心，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。

　　?对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。

　　三、综上所述，专家组提出以下建议：

　　将现有部门优化为8个部门——企管部、财务部、生产部、采购部、质量部、研发中心、市场部、销售部，其中财务部职能不变。

　　1、组建企管部：

　　鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失和人力资源管理职能的弱化，组建企管部，在行政部基础上增加企业计划、人力资源、决策支持职能。

　　主要职能：

　　?行政职能：原有的行政部全部职能保留；

　　?计划职能：拟订公司战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；

　　?组织机构职能：拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。

　　?人力资源职能：对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训和调配的组织工作；

　　?决策支持职能：对企业各部门上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；

　　岗位设立：

　　企管部设置部长、行政专员、计划专员、人力资源专员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；行政专员负责原有的行政职能，应有1人，实有1人；其他原有行政部5人，职责不变；计划专员负责计划职能和组织机构职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；人力资源专员负责人力资源职能，应有1人，实有0人，应该马上配置；关于行政职能是调整到企管部还是保持原来架构不动，可进一步研究。

　　2、优化生产管理系统：

　　（1）、生产系统由生产部、质量部、采购部组成，由生产副总经理分管。

　　（2）、生产部主要职能:

　　?根据公司经营目标和年度生产计划组织编制生产作业计划，根据计划执行情况和企业内外部条件的变化及时调整和修改计划；

　　?负责拟定公司生产管理制度，并对制度的运行进行检查、指导和维护，并根据运行情况适时修订、完善生产管理制度，以保证制度的有效性；

　　?按照生产计划进行组织、实施，保证生产任务按时、按质、按量完成，做好生产要素的及时、合理配置和调度，力求均衡生产；

　　?掌握生产过程中的质量状态，指导生产车间的质量管理工作，及时解决生产中出现的质量问题，保证产品一次交验合格率，完成公司质量指标，主导参与质量事故的处理；

　　?负责检查和协调车间的生产组织、过程和进度等，主持召开生产调度例会，解决生产管理中的隐患，协调解决影响生产进度的问题，保证产品交货按期完成；

　　?负责制定本部门的生产成本管理制度，并实施监督、检查和考核的职能，指导和协调各生产车间的成本控制管理工作，完成公司规定的成本指标；

　　?负责组织生产现场管理及其基础建设工作，对各生产车间现场管理的效果进行监督、检查和考核，保证生产现场处于安全、高效生产的良好状态，负责生产管理危机预案的制定；

　　?负责制定产品生产工艺执行制度，对各生产车间的工艺纪律的执行情况进行监督、检查和考核。

　　?协助企管部完善工时定额的制定。

　　?负责制订本部门的各项管理制度、工作流程和工作计划，并对其执行过程进行检查和维护；根据运行情况适时修订、完善，保证其有效性和适宜性。

　　岗位设立：

　　生产部设置部长、计划员、调度员、设备员、保管员、配送员、分厂厂长、车间主任等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；计划员负责生产计划的制定和调整、派发生产任务单职能，应有1人，实有1人；调度员负责原有的生产协调职能，应有1人，实有1人；设备员负责对设备进行日常维护职能，应有2人，实有2人；保管员负责原材料的入出库管理职能，应有2人，实有2人；配送员负责成品的入出库管理职能，应有1人，实有1人；分厂厂长负责分厂行政事务与生产相关的管理职能，应有2人，实有2人；车间主任负责车间的行政管理与生产管理等相关职能，应有3人，实有3人。

　　（3）、采购部主要职能：

　　?制定原、辅材料的采购计划；

　　?负责公司原、辅材料采购的供应商及价格管理、采购费用管理、部门成本目标管理的基础建设；

　　?按计划数量和质量要求对原、辅材料进行采购。

　　岗位设立：

　　采购部设置部长、采购员等岗位。目前部长暂缺，可由副总经理兼任；采购员负责所分管的原辅材料的采购计划制定和调整、原辅材料采购、相应供应商及价格管理、采购费用管理职能，应有2人，实有2人。

　　（4）、质量部主要职能:

　　?负责公司质量管理体系的建立、推行和维护工作，制定并不断完善公司的各项质量管理制度，负责质量管理文件的贯彻实施，建立质量管理档案；

　　?负责组织质量指标完成情况的评价与考核工作；

　　?制订公司产品质量检验标准和质量检验规程，并监督执行，对产品质量实施质量否决权；

　　?负责公司进货、生产过程、产品实现的最终检验的实施和控制，负责顾客返退品的验证；

　　?负责协调解决生产过程中的产品质量问题，对生产车间质量检验人员的工作结果进行监督、检查和考核，并提出奖惩意见；

　　?负责公司质量状况、质量成本、质量改进的统计、分析，填写质量报告和制定各期的质量统计报表；

　　?负责组织质量问题、质量事故的调查、分析与处理工作；

　　?负责公司内外部不良品、不合格品的审理、统计工作，及时进行产品质量信息反馈，并提供改善意见。

　　岗位设立：

　　质量部设置部长、质量督查员、质量检验员等岗位。部长负责整体质量管控职能，应有1人，实有1人；质量督察员负责质量体系的管理职能，应有2人，实有2人；质量检验员负责日常生产中的质量检验职能，应有24人，实有24人。

　　3、优化市场营销系统：

　　（1）、现代化服装企业的核心工作是设计与销售，设计推动销售增长、销售增长保障企业对设计的更大投入。目前深傲服饰营销系统的组织结构中部门设置并不缺失，但是严重缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承担相关职能工作。因此建议企业在营销系统中增设以下职能岗位并进行人员补充：

　　营销系统由市场部、销售部、研发中心三个部门构成，由营销副总分管。

　　（2）、市场部主要职能：实现企业销售目标；办事处销售工作的监察与评估；进行市场调研、预测与数据分析；制订和实施销售计划；销售政策的制订与施行。（详见部门职能说明）由市场部经理、市场监察专员、市场分析专员、市场策划专员四个岗位组成。

　　岗位设立：

　　?市场部经理（1人）职责为：全面计划、安排、管理市场部工作；制定年度营销策略和营销计划；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作、行为准则及奖励；指导、检查、控制本部门各项的实施。

　　?市场监察专员（2人）职责为：监察办事处实际库存、资金、市场行为、各项的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察报告。

　　?市场分析专员(4名)，职责为：对市场、客户、竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；持续收集、提供与公司业务发展相关行业的市场情报。

　　（3）、销售部主要职能：负责公司产品的销售，建立可持续发展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找到公司产品的合理市场定位等销售管理工作，对办事处的日常销售工作进行指导与管理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。（详见部门职能说明）由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后服务人员四个岗位组成。

　　岗位设立：

　　?销售部经理（1人）职责为：对办事处人员的工作进行管理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理；完成销售总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方式，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。

　　?营销统计员（1名）职责为：即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表（周报、月报）为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。

　　?销售售后服务员（1名）职责为：接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析报告提交营销副总。

　　?板房主管（1人）职责为：负责制定板房生产作业计划并组织实施；负责板房日常工作的调配、安排、协调本部门各技术岗位人员以及同设计人员的工作配合等工作。

　　?设计师（2-3名）职责为：根据服装流行趋势结合收集提供的各项信息负责具体产品的系列设计，开发出适合公司发展战略与销售渠道特点需要的产品；协助企业培养设计人员。（可外聘兼职设计师）

　　注：以上职能岗位的具体工作职责详见《岗位说明书》；其余现有岗位职责不变。

　　营销系统职能岗位人员的增设可以采取外部招聘与企业内部培养的方式进行落实。目前营销系统在产品设计、风险控制、市场信息收集与分析、营销策划、销售数据整理与分析等方面急需要完善与，希望深傲服饰能够在年内进行迅速的补充。如果人员招聘困难则在前期可以将市场监察员与市场分析员、营销统计员与售后服务员可以合并进行工作，但是从长期发展角度规划，则需要专岗专职进行细化工作。

　　四、组织结构图

篇四：优化岗位人员配置

　　优化岗位人员配置

　　对一个企业，即使每个员工能力都很强，并不意味着这个企业总体的人力资源能力就很强。人力资源的强弱并不完全取决于每一个员工能力的强弱，而且跟企业对所拥有的员工的配置情况有相当大的关系。如果配置合理、恰当，“三流的人”可能干成“一流的事”，反之，如果配置不合理、不恰当，“一流的人”可能只能干成“三流的事”。

　　由于各种各样的原因，一般来说，大部分企业的人力资源配置都没有达到最优状态。比如，企业在不断发展和变化，员工也在不断发展变化，原先合理的配置过一段时间之后可能就变成不合理了。因此，为了更好的盘活公司的人力资源，有必要从人员配置入手，根据公司的发展变化，及时对公司人力资源配置进行优化，实现最优配置。

　　实现人员最优配置的根本就是要现实人岗相宜，即每个人都做自己最擅长、最喜欢做的事，每个岗位的工作都由最适合的人负责完成。为了实现这个目标，企业可以分四步走：

　　（1）进行岗位分析。全面了解、获取与每个岗位工作有关的信息，并对每个岗位的工作内容和工作特点进行详细的研究和分析。

　　（2）研究每个岗位的任职资格和胜任力模型。在岗位分析工作的基础上，充分研究该岗位应该配备什么样的人，更能创造出良好的业绩。包括：需要掌握什么专业知识？具有什么样的工作能力？这个人的性格特点应该是什么？等多方面的问题。但是不同的企业，由于

　　组织环境和企业文化氛围的差异，即使是同一个岗位，任职资格和胜任力可能是不同的，因此，研究岗位的任职资格应该从企业的实际出发，不能简单套用别的企业。

　　（3）对公司人员的能力和素质进行评价。对公司目前的各个岗位上的员工的能力和素质进行评价，充分了解每一位员工在专业知识、工作能力和综合素质情况，并分析该员工能力素质与所在岗位的要求相匹配情况。

　　（4）优化人员配置，实现人岗相宜。根据每个员工的能力和素质与各个岗位需要的任职资格和胜任力的匹配情况，优化人员配置，做到人岗相宜，达成最优配置的目标。