2023年度传奇公司经典历程商业智慧打造出经营世纪(doc57)【完整版】

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传奇公司经典历程商业智慧打造出的经营世纪(doc57) 2000 经营世纪 商业智慧打造出的经营世纪 本报记者 赵力 当你逐步熟悉用鼠标与键盘暂时代替说话从而实现在互联网上的交 流时，你面对的是一个崭新的世纪，一个人们抱着强烈憧憬与忐忑不安的心理等待着的新世 纪。

　　 令人兴奋的互联网正是马上过去的这个世纪巨大的商业成就，由于它正在不可逆转的成 为新世纪人们生活的基础。尽管确信会有人站出来争辩科学家与工程师那不可替代的奉献， 但我们在此还是宁愿把最大奖章颁发给工业社会中摸爬百年的商人。他们不但用智慧改变了 世界，满足了人类关于进步的要求，同时，他们的智慧本身所代表的商业文明已经完全而彻 底的融入到人类文明之中。

　　 驾驶着“蒸汽机”、用亚当·斯密的“自由市场”武装起来的工业社会先驱，进入到本 世纪时还两手空空。令人不可思议的是，他们汲取了古希腊文明中的“民主”精神、继承了 古罗马社会的领袖气质、手持“文艺复兴时期”的创新与叛逆利器，锻造出了商业社会与市 场经济中的众多企业—一个被我们冠以“法人”的东西。在最需要的时候，他们还读起 了中国文明的“孔孟之道”与“道家学说”，并演绎了新的《孙子兵法》。

　　 结果，正像大家所明白的，这一百年人类社会所制造的财富比这一百年之前的全部时间 制造的财富都要多，商业文明获得了极大的成功。

　　 因此，我们需要熟悉并学会从中体验，那些智慧的点滴是如何聚敛起来的，我们又将如 何带着它进入新的千年。

　　 战略眼光 近年中国的 VCD 产业颇引人瞩目。为这个产业铺路的众多人士中间有一个企业家，他就 是姜万勐。他的万燕公司在 1993 年生产出世界上第一台 VCD 机时根本不为人知，5 年后， 爱多公司用同样的产品夺取了“末代标王”的称号。在感慨与爱多公司的年轻老板胡志标的 声名之间的巨大差距时，姜万勐道出了心酸——胡比他更象是在做一个企业。

　　 姜在与本报记者的谈话中说道，他能够把最新的技术引入国内，他们能够制造出第一台 样机，这些都足以证明他眼光的独到与对新技术深刻的懂得；但是他的公司就是无法做到企 业化的生产与以企业的名义占领市场。姜万勐与他的万燕公司的遭遇为我们做出了也许称得 上迟到的提醒——如何让自己的企业而不仅仅是个人具有战略眼光，这是个“超级难题”。

　　 让我们来看看索尼。索尼公司以它的“随身听”享誉全球，但并不被人经常提及的却是 这家公司留给企业进展史的最宝贵的财富——索尼精神。“不喜欢做与别人同样的情况” 的精神形成了这家世界上最为成功的电器生产商与娱乐业骄子的企业战略——差异性战 略。公司创始人井深大与盛田昭夫在 1946 年建立东京通信工业公司（TTK，索尼的前身）时 就写下了这个极富哲学意味的公司战略。TTK公司最初生产收音机零件与电饭锅，但这些产 品早就不在公司的产品目录上了，但是，索尼的哲学与它的精神坚持至今。

　　 像索尼这样具有战略眼光的实例并不罕见。谁会怀疑比尔·盖茨把 WINDOWS 软件与IBM 计算机捆绑销售所表现出的超凡的战略眼光；谁不可能对 CNN 总裁泰德·特纳首开24 小时不 停顿地新闻节目先河的决定津津乐道；在网络时代，有谁不在学着迈克·戴尔进行网上直销。

　　在此，还要提到本世纪初的一个美国商人威廉·胡佛（William Hoover），他可能是本世纪 最早表现出卓著战略眼光的企业家。1908 年，当他认识到汽车必将取代马车成为人们的代 步工具后，他果断地放弃了他为马车配套生产皮革制品的生意，转而生产真空吸尘器。他的 决定不但引出了一个巨大的真空吸尘器市场，还时时提醒人们保持与时代同步的思想正是战 略眼光得以孕育的温床。

　　 战略眼光除了是智慧灵机一动般地出现，更多展现的却是企业领导人坚定的决心与企业 上下因此而形成的强大的凝聚力。完全能够与索尼精神所获成就相提并论的是 IBM 公司历史 上最伟大的领导人老沃森（Thomas Watsonsr）在 1924 年的一项决定，这项决定仅仅变更了 公司名称，由原先的计算制表记录公司（Computing－Tabulating－Recording Company）改 为国际商用机器公司（IBM）。而如今，IBM 公司根本没有做过一笔国际业务。但这一大胆的 宣告引领着公司在二十多年后成长为世界上最大的公司。

　　 在专家们的眼中，任何一个成功的企业要么有最为出色的产品，要么就是采取了最为恰 当的生产与销售方法，或者者，他们只是“碰巧”做出了一些伟大的发明；随后，企业为抢占 市场而会采取攻击性的营销策略；为保住市场而会树立品牌、对消费者“甜言蜜语”；为保 持活力而会不间断地对内部进行整顿；为取得社会地位而对外展现自身的文化与价值观。

　　 从此，人们用更为科学的方法来研究企业的进展战略，在体会智慧出现所带来的快乐的 同时，试图找到其中的规律。也许，这正是万燕老板姜万勐感慨的真正意义——中国企业 家不缺少智慧与足够的战略头脑，但要想摆脱企业因人而盛、因人而衰的怪圈，第一步要做 的就是让企业也具备智慧的头脑，第二步就是让企业的头脑学会学习与不断更新。

　　 最酷的产品 最棒的服务 很难想象多数人会同意把抽水马桶的发明说成是本世纪最伟大的发明之一，但对拉链的 发明却不可能存在争论。与这两个实例非常类似，一名美国 3M 公司的职员无意中发明了今天 风靡各类办公室中的粘贴簿。这项发明同样被当作是最伟大的发明，与上述两项发明不一致之 处只是，3M 公司用了近十年时间才认识到它潜在的商业价值，然后以此作为一个极为赚钱 的业务推而广之；而三项发明的引人注目的相似之处就是，一个看起来颇有些幽 默的小技术 却会形成一个如此庞大的产业。

　　 比前述实例更加严肃一些的实例要多的多。施乐公司在 1947 年从专利发明人手中获得 静电印刷技术，两年后，公司生产出了第一台静电复印机。11 年后，原名为 Halold 公司因 为全面垄断了美国市场上的静电复印机的销售份额，从而干脆改名为 Xerox（施乐）公司。

　　公司名字的英文意思就是“静电”。一个产业就这样被一家公司完全掌握了。另一家尽人皆 知的著名公司惠普，它的工程师在发明了基于热敏原理的打印机后，公司把这项发明变成了 日后每年 60 亿美元的大生意。

　　 假如以为这样的实例只有外国人有，那就大错特错了。北大方正公司正是以一项令人尊 敬的发明获得了令人羡慕的商业成就。在这家公司的前董事长、方正计算机排版系统的发明 人王选的带领下，方正公司几乎从这项发明问世的那一刻起就完成了对中国出版系统的“大 清洗”。方正排版几乎成了这个行业的代名词。王选今年再次成为中国企业界的一个极富争 议性的人物，一个很重要的原因就是关心这家公司的人们都对方正公司是否能像我们上面所 举的几个企业一样，会从原创技术的获利中成长为一家世界级的优秀企业。

　　 在表示这种担心的同时，一个企业的遭遇不能不提，那就是索尼公司在 70 年代末期在 与松下、JVC 等公司就录像技术的标准之中败下阵来。索尼发明的录像技术———BETAMAX 从技术角度上讲要优于日后一统录像机市场的 VHS 技术。只是由于一个行销领域内的失误与 大意，索尼公司完全被对手击败，最后不得不承认一个抢先发明而又更优的技术在市场上是 失败的（对这一案例本文随后还会涉及）。这样一个看起来相当可怕的失败并没有让索尼公 司就此倒下。正是由于索尼公司已经不再是一家以一项技术称霸市场与以一种产品打天下， 它才会如此令人信服。

　　 因此，与其关心世界大公司是如何发家的；不如把更多的注意力放到它们是如何在掘到 “第一桶金”后花钱的，不如关心它们如何让企业真正具备“经营能力”的。

　　 营销———以攻为守 一个企业由于它的一项发明、一项技术、一种产品或者一类服务而生，但真正在市场中成 长起来还要看它是否能把它们“卖出去”。销售是企业进入市场的第一步，不论是世界级的 跨国公司还是国内的新兴企业。“让我们的产品拥有更多的用户”，这并不是一件仅仅停留在 得到销售收入层次上的口号。

　　 事实上，销售成功的公司起初也许根本不追求销售回报，它们要得到尽可能广泛的客户 基础。企业正是依靠自己的产品取得它的社会地位的，而并不是由于它有钱。为此，可口可 乐公司为我们提供了最有说服力的例证———二战期间，当时公司总裁罗伯特·伍得拉夫 （RobertWoodruff）决定只以一个镍币也就是 5 美分一瓶的价格向现役军人出售可口可乐。

　　当美国大兵们手持一瓶可口可乐行进在刚刚从德国法西斯占领下解放的欧洲大陆上，想想国 内可口可乐的销售会是一幅何等兴旺的景象，但是，它获得的又何只是销售收入呢？ 运用最恰当的销售手段令公司一步冲天的实例中一定缺少不了比尔·盖茨。微软的视窗 并不可怕，真正可怕的是比尔的销售手法。起初，他借用 IBM 公司对 PC 机进行硬件与软件 的捆绑销售，实现了踩在巨人肩膀上的跃进；当它成为本行业的巨人时，他用商场上最 为简 单而残酷的手法消灭潜在的对手———购并。他果真是把孙子所言“不战而屈人之兵”发挥 到了极致，以致逼得他的对手联合起来把微软告上了法庭。

　　 另一位尽人皆知的销售奇才当属迈克·戴尔。戴尔与盖茨相同的地方很多，他们都为开 自己的公司而“及时”辍学，他们都具备超人的推断力。盖茨看到了个人微机将领先一个时 代；戴尔则预见到了网络时代来临与它将带来的财富。戴尔在卖他自己“攒”的微机时，除 了利用网络销售以外与三十年前的推销员再难找出什么差别。但是看看现在，还有谁不想像 戴尔那样卖东西。营销专家们的反应不无嘲讽———“太晚了？” 中国年轻人特别是那些计算机爱好者们谈论戴尔时更在乎他在“攒机”，而忽视他成功 的真正内涵———销售至上。“一切为了销售”引领着企业不停顿地追求，不停顿地创新。

　　今天，产品要满足客户的需求几乎已成为企业遵循的天条，但是，消费时代的到来却正是由 于越来越多的企业所进行的残酷的同业竞争，这种竞争结束了企业主导市场的时代。这个时 代是那么短暂，在本世纪二十年代，零售商马克斯与斯潘塞斯就代表消费者从生产者手中夺 过了主宰权。这家经营百货的公司认识到他们比生产商更熟悉顾客的需要，从而要求它的供 货商按它对产品的设计来组织生产。从此，企业在销售时开始学着琢磨消费者的需要；而进 入“戴尔时代”，产品甚至能够实现由用户自行定制。经营从来没有失去它“销售”的内涵。

　　 品牌真谛 社会人在实现安身立命之后，就产生了心理学意义上的高级需要———关于名誉与地位 的追求。假如我们把一家成长中的企业当作一个初涉人生的青年人来看待的话，我们就会同 意实际上企业更看重自己在社会上的名声。他们总是动用企业上下的智慧与大量的金钱来树 立品牌，并在需要的时候毫不犹豫地经营它们。

　　 有的名牌是与生俱来，它们总是随着公司的优秀产品、稳固的质量与高尚的品位而树立 起来。当人们提到丰田汽车时，就会联想到这家汽车制造商所代表的整个日本产品的高质量；

　　说起可口可乐，人们会想到它的活力与对青年人的影响。另外的一些品牌却由于它们成功的 经营而在企业界传为美谈。万宝路，尽管它生产的是一种社会价值观不支持的产品，但它在 60 年代早期成功进行的品牌二次定位，仍然使它与社会舆论相抗衡。万宝路与它的西部牛 仔已经成为世界上最为成功的品牌形象。另一个品牌经营成功的案例当属瑞士斯沃琪手表。

　　80 年代往常，瑞士手表在日本手表的强大攻势下已经把自己在世界钟表市场上的绝大部分 份额拱手相让，最低时整个瑞士钟表只占世界钟表市场的 15％。瑞士钟表业的传统声誉已 经跌入谷底，直到斯沃奇表的老板恩内斯特·托姆克的出现。托姆克为瑞士手表注入了新的 概念———“你应该拥有第二块手表（Second Watch）”，这第二块表代表了时尚，它就是Swatch （斯沃琪）。当普通的时间指示工具成为时髦物品后，瑞士钟表复活了，斯沃琪也一跃成为 与欧米茄、劳力士并行的知名品牌。

　　 接踵而来的一个问题就是，品牌到底是什么？在微软那里，它代表了产品的广泛适用性；

　　在万宝路那里，它是“酷”的象征；在丰田汽车那里，它代表品质；而换成斯沃琪表，它又 是时髦的……因此，干脆忘了有关“品牌”的定义吧。想想我们的一个老朋友，当你回想起 他的名字时，首先想到的是什么？当然是他那打动你的地方，有可能仅仅是举手投足、有可 能是文雅的谈吐、也许是他博学的头脑与深邃的思想。总之，把企业最棒的东西放在你的品 牌中，当然，要不断地充实它，不断地选择那些打动人心之处让它们融入品牌。

　　 在此，我们不得不对德国拜耳公司为它的产品在美国树立品牌而进行的艰难卓绝的斗争 而举手加额。本世纪初，拜耳在美国注册了阿司匹林的商标权与专利权，这是一个聪明绝顶 的举动。专利权为企业产品的生产赢得了独家垄断地位，而商标则为消费者带去了购买指向。

　　当拜耳成功做到这一点后，巨额利润滚滚而来，同时各类冒牌货也充斥市场。拜耳公司进行 了比在中国市场上毫不逊色的“打假”，它向所有冒牌货的卖家宣战，直至把企业的品牌与 产品的品牌完全融合。

　　 并不是所有的品牌推广都一定要带有血腥味。相反，宝洁公司在经营它数十种品牌时所 表现出来的游刃有余就令人印象深刻。这家公司于 1931 年就引入了品牌管理系统，并把品 牌提升到了中心管理地位。这个系统几乎成了日后所有试图做同一件事的...

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