２００４行业最优供应链

这里是一些在供应链管理上非常出色的公司，在他们所处的行业中，其它的公司都把他们的操作作为标准，来和这些供应链领视袖企业竞争

国际物流管理委员会对“供应链”的定义是：从原材料的获取到成品对终端用户运输的整个物质和信息交换的过程。所有零售商、服务提供商和顾客在供应链中相连接，因此他们以此作为评判最佳供应链操作的标准。

根据这一标准，美国的《logistics Today(今日物流)》杂志从10个不同行业中各选出一个“最佳供应链”企业。在下面的篇幅里，我们能够学到是什么让他们成为最佳。

《今日物流》是世界著名传媒公司美国Penton Media集团（奔腾集团）旗下出品的具有42年历史的权威杂志，主要领域涵盖物流、运输、分销以及供应链市场。《今日物流》每月有8500份订阅量，超过同行业的任何一份杂志。

服装业：如茨公司

如茨公司（Roots）差点成了它自己成功的受害者，幸好他转移了自己的供应链战略，并且最终向大家证明了集体合作的价值。

2002 年，加拿大服装制造商和零售商Roots生产奥林匹克冬季盐湖城的美国指定服装。9?11以后的爱国主义刺激了人们对美国队服的需求，高峰时期公司每天会接到约1500个订货电话，远高于早先估计的每天100个订货电话。公司被迫开设了另外的网络订货渠道，随之而来的是它必须重新调整它的整个分销战略。

每月5万个美国奥林匹克服装的订单让Roots在加拿大的公司不负重荷，所以，在第三方呼叫中心和物流提供商的帮助下，它为美国的客户新增加了2个呼叫中心，配送中心移到孟菲斯，而且更换了承运商，但是订货还是像潮水一样不断涌来。

在像服装业这样以市场为导向开展生产的行业，市场预测的错误可能对企业造成致命的伤害。Roots在加拿大当地生产，因此对成品，它有一个很短的供应链。根据以前的奥林匹克服装业务，公司展望需求，定购原材料，预排生产，并且建立它与第三方呼叫中心和运输商的良好关系。

Roots用第三方物流供应商来协助自己进行建立报告、检查点和审计整个执行链的工作。系统进行了升级并作了很好的计划，规章和规程都到位，并在决定顾客服务、生产和分配事业上明确了职权。

2004年，在希腊雅典的奥林匹克运动会开始之前，Roots提前开发了一个在线排序系统，它能处理主要的电子商务活动。与3PL 的密切关系，使Roots能顺利的展示它的品牌和作为头等零售商来服务市场。在拥挤的服装市场上，Roots想要告诉人们的是，紧密的供应链关系会使公司在市场竞争中取得优势。

技术提供商：仁科公司（PeopleSoft Inc.）、PFS 网络公司（PFS web Inc.）

物流服务商：辛克集团（Schenker）、美国联合包裹快递（UPS Inc.）

汽车业：国际卡车发动机公司

运用综合传统的供应链管理方式并对之进行创新，最终造就了卡车制造商国际卡车发动机公司（International Truck and Engine Corp.）2004年在供应链管理领域的成功。

在制造商的业务中，零部件制造是一个虽小却利润很大的部分，而且零部件制造还意味着公司将与终端客户建立和增强售后联系。

国际卡车的国际服务部门的目标是对经销商提供可靠的“明日交付”运输。有1000个经销地点需要服务，这要求综合中央运输和地区运输的方法。大多数的订单都从地区的运输中心运出，供应300公里以内的经销商，而滞销的零件就从中央配送中心运出。由于国际卡车公司还要运输各种零部件的成品和原材料，货车运输成为最常被采用的运输方式，另外，国际联运模式和铁路运输也因此在配送中心的操作中显得极为重要。

国际卡车公司还拥有一个私有车队，处理一些从生产地直接到分销商的运输。外向物流倾向于拼箱运输和小包裹运送，所以配送中心的选址大多接近那些服务地点和空港。国际卡车对配送业务有一个规定，就是要将更多的资本投向不动产，在那些甚至超过50年的配送中心中使用现存的生产设备，并且最大化它的运输网络。

国际卡车公司还在入站运输中更新了它传统的运输管理方法。公司磋商了运输中心的定价，提供路线指南，但它遍及北美各地的工厂的运输主要还是自主运作。

国际卡车公司还参与了福特公司的第三方物流供应业务，这个关系带来的系统和软件是国际卡车无力独自投资的，包括运输管理。它正尽一切努力为这个公司提供了具有更好可见性的供应链，并帮助减少工厂的存货，它完全起到了一个供应链“总管”的作用。

技术提供商：安尔科技公司（i2 Technologies Inc. ）

物流供应商：潘斯克物流（Penske Logistics）、TNT 物流公司等

化工业：道康宁公司

在相对容易地改进了自己的存货管理后，道康宁公司（Dow Corning Corp.）发现，改进供应链管理的下一步就是消化现有库存。一直以来，它95%的硅氧烷产品都是存货，所以改动的目标是达到零库存，从对存货生产变成对顾客运输。

第一步就是发展灵活的自助模式，允许用户通过互联网定货。道康宁有大约35% 的业务利用这个模型，公司希望扩大基于网络系统的渠道数量。网络模型里清楚地陈述了与道康宁公司做生意的规则：交付时间管理是模型的一部分，这是被严格保证的，如果顾客想要快速交付，系统可能为高水平服务提供适当的方案，但要求支付附加费用。

系统还有一个好处，就是它能综合用户需求并且每天更新几次竞争价格定价，道康宁因此减少了办公费用，改善了灵活性。另外，公司在开发系统并辨认需要什么业务流程或需要什么改变上变得娴熟，所以公司开始为它的顾客提供这项专门技术，以改进他们的市场地位，这种做法不仅使公司得到了主动性，而且在供应链的很多方面都有收益。

道康宁还有更大的问题需要应付，它想将海洋运输中的在途存货减少25%－35%，这对供应链可见性提出了更高的要求，公司必须清楚地知道哪个地点有订货需求。为此，道康宁公司主动对全球范围内的生产和原材料需求网络进行仔细检查，看是否存在将产品运输到顾客过程的合理化和简化的可能。公司随后确定了一个帮助控制费用和减少库存的高级目标，这将会确认公司需要什么样的需求可见性和生产相连，以便道康宁可以将注意力更多的转移到为订货而生产上来。

改变在产业实践中习惯了的大量存货的事实并不容易。修改自己公司关于生产和存货管理的企业文化，使之为产生一个服务市场服务而不仅只是一个公司的供应链，道康宁也在进行重新组合它的顾客的实践。

技术提供商：SAP

物流提供商：英运物流（Exel）、联合国际货运（UTi Worldwide）等

日用消费品业：宝洁公司

日用消费品制造商宝洁公司（Procter & Gamble Co.）定出了2004年供应链变革的目标：存货减少50%，同时整理另50%的存货，并降低20%的物流费用。为了达到这些目标，P&G率先进行了许多领先行业水平的供应链变革，譬如高效率的消费者反馈，UCC网络的全球注册和电子产品编码(EPC)。

“我们的核心工作是建立一个透明的供应链机制，这个供应链是实时的，并且要逐渐发展成机器对机器的操作，进行功能完善的无接触交易。”史蒂夫?大卫――P&G 的首席信息官解释说。利用UCC网络，P&G 与主要零售商就可以达到项目数据同步，另外，电子产品目录也在努力开发中。据大卫介绍，通过除去不必要的多余工作和减少存货，公司每年至少可以节省2500万美元。

在物流方面，因为第三方供应商消费品运输的专业性，P&G使用第三方物流提供服务，格瑞哥?施外特－－宝洁的配送经理说，“自有车队可是过去的事了。有了第三方供应商，你可以得到一个自然的基准，因为他们也和你的竞争对手合作，这样你就得到你的竞争对手所得到的一样的服务。”

因为3PLs基本上不向顾客透露他们为其它顾客做什么，宝洁通过3PLs的经验能在消费品行业保持成本效率。

通过电子产品编码，宝洁是第一个与零售巨头沃尔玛开始它的射频技术（RFID） 标签测试的供应商公司。对于宝洁来说，提议使用射频技术的价值将来自于在零售商的货架上摆有更多它的产品，同时减少劳动力和存货费用。

技术提供商：展望公司（Insight Inc.）、SAP、讯宝科技（Symbol Technologies Inc.）、统一代码协会（UCCnet Inc.）等

物流提供商：美集物流（APL Logistics）、DHL、英运物流（Exel）、PBB环球物流集团（PBB Global Logistics）、施耐德公司（Schneider National）等

食品和饮料行业：康尼格拉公司

作为拥有超过30 个品牌，包括Armour、Chef Boyardee、Hunt’s和Orville Redebacher’s的食品公司，康尼格拉食品公司（ConAgra Foods Inc.）在过去的几年里看到了其它同行公司被吞并或倒闭的过程。

“我们正处在一个大型公司变革的中间阶段，” 瑞奇?布拉斯根――康尼格拉的整合物流的资深副总裁解释说，“我们所做的一切都是找到更有效的方法，使我们的资产存货能快速地转移出去。所有的研究都是关于如何让产品上架的，当消费者想要购买的时候，他们就可以买得到。”

康尼格拉公司正在努力改进它的供应链，其中最受关注的就是它正努力简化减少存货的过程，公司把所有康尼格拉公司下属的食品企业都作为唯一个体，综合了它的顾客、供应商和分销商。由于简化了操作，康尼格拉的顾客将获得较少存货以及更频繁的交货运输，这使他们的存货周转更加快速。

“在我们的配送网络中，在任何一个地点我们都能通过一辆卡车运送给顾客各种各样的产品，以前这些必须通过多个销售组织并且使用多辆卡车才能完成。”布拉斯根解释，“以前我们通常会用两辆卡车停在同一座大楼的两边以运输不同类的商品，但现在，康尼格拉只用一辆卡车就能运输所有种类的定购产品，这就帮助顾客增加了卡车运载量，提高了现金流动的机会。”

自从康尼格拉也开始经销易腐坏的食品，当它把新鲜的产品放在超级市场中的时候，它就提供给消费者以更好的质量和更新鲜的产品。

布拉斯格对一个好的供应链操作的重要性有清醒的认识。“我的目标是让物流成为公司的引擎。一个优良的、有效的物流流程和组织机构可以提高公司的收入。”

技术提供商：迈极信息集团（Manugistics Group Inc.）、洛吉利蒂公司（Logility Inc.）等

物流提供商：施奈德公司（Schneider National）等

医疗行业：辉瑞公司

辉瑞公司（Pfizer Inc. ）很早就认识到供应链管理是自身业务和顾客之间的重要连接，并且在任何时候都联接了它遍布全球的分支机构，并且是努力达到或超过顾客期望的关键。所以，这个制药公司把自己塑造成一个为动物及人类提供大量世界著名品牌处方药的顶级发明者、开发者、制造者和经销者。

辉瑞公司的供应链活动由三个功能区域支持着：它的配送/物流团队处理总部和全球分支之间的产品流动；将用户需求转换成生产是由营销和销售部门的人员组成的计划团队来协调和服务的；而决定辉瑞成功的关键是长期计划。

“特别是长期计划，我们使用的决策支持工具之一是数学优化法。”辉瑞公司的物流规划主管和消费者配送业务团队主管唐?米勒解释，“我们使用那些模型，根据经过网络的所有流程来评估我们的配送网络、最佳的发货地和目的地的配套等等。”

第三个团队的作用是通过保证能源、维护、采购从原材料到药物的所有活动，通过采购货运和其它服务为辉瑞的全球制造和物流分支提供支持。

辉瑞公司把订货与资源规划系统和实行管理解决方案进行整合，来管理全球50多个制造和配送分支的存货流动。两个系统整合的目标是减少辉瑞公司对订货供应所投入的精力，并创造一个供应链补充模式来提高服务水平和存货周转率，增加供应链的可见度。

为了解决新的竞争威胁，辉瑞最近为它在欧洲销售的药品引入了新的安全包装方法，来减少供应链中的漏洞和风险，包括仿冒和错误包装。

技术提供商：展望公司（Insight Inc.）、洛吉利蒂公司（Logility Inc.）、迈极信息集团（Manugistics Group Inc.）、全球科技（SSA Global Technologies Inc.）

物流提供商：中心集团公司（Hub Group Inc.）等

高科技与家电行业：IBM

2003年，计算机制造商IBM完成终端对终端的连接项目，把它所有的业务流程和支持系统纳入到一个整合的供应链里，这个整合供应链包含了制造、采购、物流、分销、订货和排程。

作为IBM灵活供应链的例证，公司2004年年初在它的格瑞瑙克、苏格兰的基地转换了新的订货系统。之前这里积压了45000个产品，消化存货的过程缩减了半数的服务器生产。而IBM服务器收入很大一部分是从客户对服务器的额外定货中获得的，譬如另外的处理器、内存、存贮器等，因此交货延迟就意味着收入减少以及失去客户的可能。

为了克服这种潜在的危机，整合后的供应链管理部门将积压的服务器订单调去在中国深圳和墨西哥的工厂，这使格瑞瑙克能使用新系统让它的生产产量重新回复正常。两个星期内同样的问题没有再出现，在6月以前，90%的订单商品都已经起运或装船，IBM 的服务器业务最后达到了它第二季度对客户的承诺。

技术提供商：安尔科技公司（i2 Technologies Inc.）、SAP、西贝尔系统公司（Siebel Systems Inc.）

物流提供商：DHL Logistics、门洛物流（Menlo Logistics）、瑞士寰雅（Panalpina）等

工业产品：3M 公司

3M公司由生产砂纸、透明胶带和便签贴起家，现在利用它的技术服务于7个主要市场，显示器和图形、电子和通信、医疗保健、工业产品、安全和保护服务以及运输业务，在消费者和办公用品市场上都有产品。

公司是个全球性实体，58%的销售来自于国际。它在世界60个国家的136个工厂的销售额共计183亿美元，它的产品卖到大约200 个国家。

对3M公司来说，供应链管理是一个关键的竞争因素，因为它用这个流程不仅可以减少存货和花费，而且还加速了关键的商务活动，更重要的是，优秀的供应链管理能保住顾客以及提高他们的满意度。所以公司成立了六西格玛（Six Sigma）团队，与一个关键的贸易伙伴West Marine—－一个划艇用具销售商来合作一项预测与补给项目(CPFR)。

在3M和West Marine之间的终端到终端的整合使准时发货率从45%改进到85%，在存货方面也从91% 改进到97%，并且前置期也缩短了4天。

技术提供商：安尔科技（i2 Technologies Inc.）、JDA软件集团（JDA Software Group Inc. ）等

物流提供商：美集物流（APL Logistics ）、罗宾逊全球物流（C.H. Robinson ）、康威物流（Con-Way Logistics ）、敦豪丹莎海空（DHL Danzas Air & Ocean ）、联邦快递供应链服务（FedEx Supply Chain Services）、施奈德物流（Schneider Logistics ）等

在线零售：亚马逊公司

从1995 年7月成立，在线零售商亚马逊（Amazon.com ）就在努力成为一个以顾客为中心的公司，它将物流、运输和整体的供应链管理结合在一起，业务范围从新鲜食品、服装做到家电。事实上，亚马逊公司在书籍和音乐销售上早已声名显赫，它75%的收入来自于此，另外的25%来自于全世界的电子和其它商品的销售。

亚马逊一部分的供应链经验来自于旧有的工业制造，而并非传统零售业的业务哲学，例如，亚马逊采用六西格玛（Six Sigma）的方法安排它的配送业务，并将精益生产管理和全面质量管理方法应用其中。

亚马逊在为那些主要的大型零售商，譬如塔吉特、鲍德和玩具反斗城服务时积累起他的网上经验，这些零售商使用亚马逊的网站作为他们电子商务平台。

在国际业务上，亚马逊对200多个国家进行运输，它使用一种全球性商业管理方案来给40多个国家的顾客提供支付服务，包括全部的订货费用、配送费用以及国家特别税、附加税、关税等。

技术提供商：迈极信息集团（Manugistics Group Inc.）等

物流提供商：罗宾逊物流（C.H. Robinson）、联合包裹快递（UPS Inc.）

零售业：沃尔玛集团

如果说到供应链，零售巨头沃尔玛公司（Wal-Mart Stores Inc.）显然出类拔萃。据统计，沃尔玛销售的产品比其它5个最大的零售商的总和还要多。它的年销售额超过2500亿美元，这种市场控制能力使得它在零售业里举足轻重。比如当零售商“玩具反斗城”停止销售那些顶级玩具制造商们给自己特定生产和销售的玩具，而现在这部分市场就属于沃尔玛了。

沃尔玛的增长是挡不住的。公司目前在全世界有4800个超级市场，包括1475 家平价店，1750 折扣杂货大型商场和540个仓储商店。沃尔玛的战略其实很简单，供应链上的每一个产品流动，都有一个为终端消费者保持尽可能低价的基本原则。

沃尔玛利用它的射频技术重造了它的整个零售供应链。名列前茅的100 个供应商现在都必须在包装盒上使用RFID标签，产品才能进入沃尔玛在得克萨斯的配送中心。

技术提供商：迈极信息集团（Manugistics Group Inc.）、瑞士联邦铁路货运公司（Swisslog）、UCC网络公司（UCCnet Inc.）、垂直网络公司（Verticalnet ）

物流提供商：ABF货运系统（ABF Freight System ）、罗宾逊全球物流（C.H. Robinson）、英运物流（Exel）、J.B.运输服务公司（J.B. Hunt ）、陆路快运公司（Roadway Express）、施奈德物流公司（Schneider Logistics ）、转运交通公司（Swift Transportation）、温拿服务（Werner Dedicated ）等