浅谈价值链角度下的制造企业成本控制

【摘 要】文章首先介绍了传化股份实施战略成本管理的背景，其次分别就以价值链分析为核心的理论工具、包含目标成本规划法的实施方法作了阐述，最后总结了传化取得的成效和仍然存在的不足之处。

【关键词】价值链分析；战略成本管理；目标成本规划法

一、背景

浙江传化股份有限公司（下文简称为“传化股份”）是传化集团旗下的核心企业，目前拥有控股子公司9家、分公司4家，市场区域遍布全国各地及欧美非、东南亚、中亚、西亚等。2004年在深圳中小板上市，是印染助剂行业龙头企业，2007年开始全面应用ERP系统。2008年企业上半年面对原材料价格飞涨、下半年受国际金融危机影响需求急剧萎缩的不利局面，传化股份财务人员积极运用国外先进管理会计理论，探索在全公司开展了主要应用价值链分析的战略成本管理机制——“成本传导机制”和目标成本规划法——“目标利润管理制度”，从战略层面发掘成本管理的重点、设计成本传导机制、增强成本信息的决策相关性；传化股份通过建立快速的成本传导机制，建立采购运行跟踪报告和降本激励机制，加强产销平衡分析、降低固定成本等一系列应对措施，有效的解决了原材料价格波动较大和固定成本偏高的问题。经过一年的实践后，在2009年末对制度与机制进行系统总结并确定为正式管理制度。它在后来的应用过程中持续改善着传化股份的核心竞争能力，对企业在激烈的市场竞争中长年保持龙头地位做出了关键性的贡献。

二、主要理论工具

传化股份主要生产纺织化学品，是国内品种最齐全、种类最丰富、质量最稳定的国家高新技术企业。主流产品超1000种，且客户超过5000家；而且印染助剂属于精细化工行业，具有产品生产流程短、单元反应少，产品多为针对特殊顾客群需要订制开发的、对售后服务及技术服务要求高等特点。行业及产品的特殊性必然带来成本管理上的特殊性，无论采用成本领先战略还是差异化战略均不合适。因此，企业必须采用战略成本管理来寻求整体、全面、长期的企业竞争优势。

三、实施方法

1.成本传导机制——要把成本变动趋势传导到售价

成本传导机制的具体流程是：⑴采购部门当月1日和15日将原材料及包装物的财务账面库存价、采购现市价、未来预计价等信息填入“原料价格信息反馈表”，提供国内外采购原料的现价、未来变动趋势价格，传递给财务部。⑵次日财务部对采购部提供的原料现价、趋势价信息进行审核补充后，提供出当前原料的现价和趋势价给技术中心。⑶生产中心每月2日和16日将全部产品的成本消耗定额表发送给技术中心。⑷根据最新原料价格制作“产品原料消耗配方成本表”，技术中心在每月4日和18日再回传给财务部。⑸在当月6日和20日，财务部经过复核后，将最新的生产成本信息提供给营销中心，由营销中心根据销售政策制定销售基准价格。⑹每月7日和21日召开当月的成本传导会议，由公司总经理及全体高层管理者参加，根据财务部提供的成本信息与营销中心制订的销售基准价格、市场部收集到的市场竞争对手价格汇总考虑，一般会制订以下对策：调高销售价格确保毛利率、或减少售后技术服务的次数与人员、或生产中心变更生产方式降低物料消耗、或延长物流配送时间、或确保产品品质的前提下使用替代原料、或与供应商协商囤货降低成本等等。

2.目标利润管理制度——要把售价变动趋势传导到公司内部

根据成本传导机制会议结论，针对改良产品或新产品的销售基准价格确定后，其生产成本=销售基准价格×（1-产品系列固定毛利率）；后续需要生产中心与技术中心根据目标成本进行测算原料的配方成本、在权衡技术指标、生产工艺能力、物料、能耗、人工、辅料消耗定额的基础上，设计出最优解决方案。保证产品经过小试、中试、正式生产后均不超过目标成本。

（1）构建利润中心、费用中心。传化股份从2007年始推进目标成本工作和目标利润管理，通过多年的完善与实践，建立了逐级考核管理体制，即公司→中心→工厂→车间→班组→个人，且责权利相对匹配。多年来生产中心全体员工已经有了成本与绩效管理的意识，积累了一定的成本管理经验，同时也积累了相关（定额）的基础数据，培养了一批成本核算人员，车间的核算体系工作基础比较扎实、成熟。但是在推行的过程中，也存在一些问题，如：有些基础数据不完善、生产信息化系统比较薄弱，一些数据核算比较慢，不能及时核算，数据滞后。2014年生产中心模拟利润在原有基础上，以经营生产利润和技术降本以及其它利润，作为生产中心模拟利润；不断完善管理机制。

（2）修订所有产品的各项消耗定额。①产品原料定额的确定方法：以产品单釜产量为产品原料消耗考核的重要定额，产品单釜产量=上年度产品总产量/上年度产品总批次。由工艺员负责统计产品原料消耗，由生产管理部负责校核产品原料消耗，由技术中心负责审核产品原料消耗定额。②包装物定额的确定方法：老产品以上年平均值作为定额依据，新产品参照类似产品定额；由工厂落实车间包装物台账的登记工作，根据包装物考核模式，工厂申报包装物的具体定额。③产品能耗定额的确定方法：产品能耗分为水、电、蒸汽、煤、柴油等。水按产品消耗测算出定额（基本是按产品类型确定）；电按每个产品，通过生产过程测算，确定定额；共分4个车间、两个阶段进行考核，即每年5至10月和当年11月到次年4月。以2013年为例，计算方法是：2013年水（电∕煤∕蒸汽∕柴油）考核定额=2012年系列产品总产量/2012年系列产品总用水（电∕煤∕蒸汽∕柴油）量。

（3）制定实现目标利润的具体措施。为了配合实现目标利润，公司制定了10多个方面的降低成本措施，内容包括：降低原料消耗定额，提高产品得率；降低产品能耗；降低包装材料成本；细化工艺管理；降低检测成本；政策争取；降低人工成本；降低费用开支等。

（4）制定和修订一系列绩效考核和奖励制度。财务部制定和修订了一系列绩效考核和奖励制度，包括修订了《生产系统目标成本与模拟利润绩效管理方案》等。工厂、项目团队季度按模拟利润额的10%计算，每季度按5%发放一次（技术降本奖励同以前，即每半年发放一次），具体纳入工资奖金中发放，其余年底统一发放。

四、成效

由于生产中心组织各工厂踊跃开展“降本增效”的相关活动工作，制定了有效的工作方案，使公司成本控制取得显著成绩，构建了由中心到工厂、再到车间班组的层层目标分解、落实以及激励兑现的小核算体系，实现了通过模拟利润降本与费用通过预算总额控制相结合的、成功的成本管理体系。通过在成本管理范畴内的各项探究以及实践，让公司盈利的能力得以明显改善，销售也实现了“逆市飘红。”从2013年公布的年报数据中得知：与上年度相比，印染助剂行业的主营业务收入增长了12.18%，同时，毛利率同比也增加了3.43个百分点。

五、不足之处

从传化股份的实践中看，仍存在以下不足：

（1）信息化程度不高，对目标成本的配方实验时，未使用大型计算机的仿真模拟研发，因此速度慢、精度低。

（2）价值链的分析重点仍然偏向于企业内部、对行业的价值链分析与应用的不足。

参考文献：

[1]李铮.金融危机下船舶企业战略成本管理研究Ⅱ[J].会计之友，2010（4）

[2]张志君.战略成本管理改进企业成本管理的必然选择田[J].会计之友，2008（9）

[3]党江艳.价值链分析在战略成本管理中的理论研究[J].价值工程，2012（9）

[4]张明明.基于价值链的成本管理实践——传化股份公司成本传导机制的创新[J].财务与会计（理财版），2010（11）