浅谈企业再发展战略的一般性问题

[摘 要]丰田从2009年起到现在的一连串汽车召回事件使得该公司面临70多年发展史上最为严峻的品牌信任危机。 之所以丰田在“加冕”后出现越来越严重的质量问题,有分析家认为根本原因出在公司的全球战略定位上。由于高管层错误地将战略重点放在市场份额的扩大,而不是坚守质量,生产顾客需求的高质量、无瑕疵的产品、全力维护丰田业已树立的品牌形象。结果很简单:质量下降,品牌必定受损,进而影响长期的市场地位,可见企业发展和再发展战略问题至关重要。

[关键词]企业发展;企业再发展战略

[中图分类号]F279 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)10-0025-02

1 企业再发展战略的内涵与特征

1.1 企业再发展战略的概念

战略(Strategy)一词最早是军事方面的概念。战略的特征是发现智谋的纲领。在西方,“Strategy”一词源于希腊语“Strategos”,意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语,指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国,战略一词历史久远,“战”指战争,略指“谋略”。发展是指事物由小到大、由简到繁、由低级到高级、旧物质到新物质的运动变化过程。战略是筹划和指导全局的方略。因此发展战略是指一种科学构划的积极的向前的过程,再发展战略就是企业走向更高发展阶段的全局性的蓝图。

1.2 企业再发展战略的特征

企业再发展战略是关于企业再一次向更高发展阶段的谋略。企业再发展是继续成长、继续壮大的过程,其中既包括量的增加,也包括质的变化。企业再发展也需要谋略,对企业再发展整体性、长期性、基本性、抗争性的谋略就是企业的再发展战略。企业再发展战略有五个特征:一是整体性,二是长期性,三是基本性,四是谋略性,五是抗争性。整体性是相对于局部性而言的,长期性是相对于短期性而言的,基本性是相对于具体性而言的,谋略性是相对于常规性而言的,抗争性是相对于妥协性而言的。企业发展战略必须同时具有这五个特征,缺一不可。

2 企业再发展战略管理的选择

中国从20世纪80生代初便开始了引进生产国外成熟车型的历史,最初预定的路线是引进—吸收—自主研发。可是因为各种国人所熟知的因素,这条道路没有走顺利。从20世纪80年代初到21世纪开始的20年间,中国陆陆续续引进了十几款车型。上海汽车工业集团与德国大众、美国通用、日本五十铃开展了合资合作。北汽集团与韩国现代以各占50%的股份组建了北京现代,与戴-克集团各占50%的股份组建了北京吉普。广汽集团与日本本田以各占50%的股份组建了广州本田,与日本五十铃以各占50%的股份组建了广州五十铃。另外,江淮集团与韩国现代组建了格尔发重卡,与德国凯斯鲍尔组建了安凯汽车,等等。可是真正吸收的没有一款,因此汽车生产企业的研发实力基本为零。这就是21世纪初中国汽车企业面临的现实。

因此这也成了中国汽车企业再发展战略选择的一个难点。国外汽车企业要求中国政府完全开放中国的汽车市场,国内外汽车企业同场竞技,可是中国政府很担心,因为中国汽车企业基本上没有什么研发实力,如果此时开放,必定造成对中国汽车企业的强烈冲击,说不准中国民族汽车企业会有灭顶之灾。因此中国政府为中国汽车企业争取了五年时间和两项铁的规定:国外汽车企业如果要在国内生产汽车,必须要和国内一家汽车企业进行股权比例不大于50%的合资,并且同时规定:从国外引进的车型的国产化率不得低于60%。就这两项规定,形成了今天中国汽车市场品牌车百花齐放的格局,也重新定义了汽车引进的概念。

“入世”后的中国汽车市场得到了飞速的发展,越来越多的世界名牌都开始与国内厂商联合起来推出他们的本土车型,平均每年都有50多款新车型被引进中国生产。虽然这些引进车型在其原产国均为实力非凡的明星车型,可是转嫁到中国后他们的道路走的并不是一帆风顺。怎样做才能摆脱目前这种不利的状况呢(尤其是中小企业)?笔者认为:

2.1 集中优势打造品牌

“要想多挣钱,就要品种全。”根据小规模的汽车企业资源有限、实力较弱等特点,而往往无法经营多种产品以分散风险,可以集中兵力,通过选择,能使其发挥自身优势、细分市场来进行专业化的经营。这就是小规模企业的“小而专、小而精”、打造自主品牌的战略。

采用这种战略对中小企业有两方面的好处:一是可以通过扩大生产批量,提高专业化程度和产品质量,提高规模经济效益,增强收益,在市场上站稳脚跟;二是随着需求多样化和专业化程度的提高,大企业也普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业为其提供配套产品, 从而小企业能够逐渐走上以小补大、以小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性发展道路。一是选准目标市场。选择目标市场是第一个环节,也是至关重要的一个环节。是将某一特定的细分市场对企业的要求同企业自身素质相比较,通过比较找到能够发挥自己优势的细分市场,目标市场的选择是企业内部条件分析和市场细分二者的结合;二是提高企业的产品开发能力,做好产品的更新改造工作。任何产品都有自己的寿命同期,尤其是汽车产品,在发达国家进入的威胁中,汽车的寿命周期更短。因此,在自己立足的目标市场上占据有利地位时,要不断开发出新产品以满足消费者的需求,还要依靠社会力量、国际资源,通过与大专院校、科研机构的联合来开发技术、更新产品;三是搞活市场营销。采用这种战略面临的市场或顾客都比较稳定,所以市场营销的重点是增加销售渠道、寻求新的顾客、采用适当的价格策略等;四是视产品质量为生命。对企业而言,成也质量,败也质量,质量是企业的命根子。在质量管理上,从生产加工过程延伸到产品开发、生产、使用和服务的全过程,都要始终把产品的质量放在第一位。

2.2 细分市场找准空隙

这是根据中小企业的机动灵活、适应性较强的特点而制定的一种经营战略。应根据“人无我有,人有我精”的原则,通过细分市场,找空隙,凭借自己快速灵活的优势一举进入空隙的市场,努力取得成功,这就是钻空隙战略。

采用这种战略能充分发挥中小企业的灵活性,企业“钻进空隙”后进退自如,进可以扩大空隙,向专业化方向发展,退可以在别的企业随后进入空隙时迅速撤离,寻求新的空隙。

为了确保战略的有效性,采用这种经营战略在实施过程中还要做好以下几点:一是建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。因为这种战略的成功在很大程度上取决于市场信息的准确性和及时性;二是在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性,以便决策能够以尽可能快的速度转化为企业的生产经营活动;三是做好市场销售工作,尤其是要搞好企业品牌的广告与推销工作。因为采取这种战略所开发的产品往往不为广大消费者所熟悉,因此,企业必须花大力气利用各种手段将产品的有关信息及时传递给消费者。对于中小企业的自主品牌来说,可选择有震撼力的、会得到媒体反应的广告,参与国家重大活动,请明星为企业冠名等,那些小而乱的广告只能影响品牌形象。华晨汽车1996年仅用800万元人民币就买下了沈阳市体育局所属的沈阻足球队的70%的经营权,通过媒体的宣传,海狮旅行车在几天时间传遍全国,当年就换来一亿多元广告效益,随着利润逐年上升,2000年又及时将足球俱乐部转让出去。

2.3 机动灵活特色经营

这是根据中小企业比较容易接近顾客而制定的一种经营战略。对于采用这种经营战略的中小企业来说,处理好经营特色与成本之间的关系是战略成功的关键,因为强调经营特色一般要以成本提高为代价,如增加设计和研究的开发费用、用高档的原材料等。成本提高对小企业无疑是一个沉重的负担,正确处理经营特色与成本的关系必须以下面三个因素为基础:①经营能力,是否能够在激烈的市场竞争中长期保持住自己的经营特色;②成本差距,在与其他企业相比成本差距较大时,买主就有可能放弃特色因素而重视价格;③市场的发展状况,一般来说当产品达到成熟阶段,消费者对产品的经营特色兴趣降低而转向低价标准的产品。

2.4 自主联合取长补短

后进入行业的企业,根据竞争规律要比先期进入的企业投入高出几倍,这种高起点只能用资金直接筑起来硬件,软件是不能用资金一下子筑起来的,如管理水平、知识结构等的积累是需要几年或十几年时间的。这对于后进入行业的中小企业是难以利用规模效益等特点而制定的一种经营战略的,必须与强大的企业在互利的基础上,结成较为紧密的联系,互相取长补短,共同开发市场,从而才有利于自己的生存和发展。 这就是中小企业的联合竞争战略。

中小企业采用这种战略具有十分明显的优点:①企业自身有许多优点,也有其不可克服的弱点,在市场中会遇到种种困难和危机。如果把这些各具特色的中小企业联合起来,就能取长补短、克服困难;②有利于中小企业利用规模效益,采用这种战略的中小企业可以更有效地利用有限的资金和技术力量,这是单个企业经营所无法比拟的。

采用联合竞争战略的方式大致有两类:第一类,松散型的联合。这是企业之间仅局限于生产协作或专业化分工的联系,在资金、技术、人员等方面基本没有往来,如华晨汽车与本田的合作,采用这种联合方式的彼此约束力不强,比较自由,但不能成为命运共同体,竞争力不强;第二类,紧密型的联合。指企业之间除了生产协作与分工上的联系之外,还进行资金和销售方面的联合。如互相持股、按股分息、互相调剂余缺。建立统一的销售队伍,如华晨与宝马的联合。参加联合的企业能成为命运共同体,从而提高竞争力。

2.5 勤俭节约刻不容缓

企业在再发展中显现了后劲不足的危机,这些危机的主要来源是企业内部的管理,建设节约型企业已刻不容缓。

节约既涉及技术可行性问题,也涉及制度可行性问题,而现实可行性则是在技术可行性与制度可行性之间进行的折中选择。只有制度可行性而没有技术可行性,不可能达到理想的现实可行性;只有技术可行性而没有制度可行性,也不可能达到理想的现实可行性。在技术可行性的实施成本低而制度可行性的实施成本高的地方,节约的要义在于完善制度建设和制度安排;在制度可行性的实施成本低而技术可行性的实施成本高的地方,节约的要义则在于推进技术进步和技术创新。