跨国公司基于“退出”动因的战略联盟及其策略选择

在经济全球化的当今社会，快速变化的市场中充满着机遇和挑战，任何一个企业都难以拥有进入新市场和新领域所需的全部知识、资源，所以不同企业间为了实现各自目标采取战略联盟进行相互合作。战略联盟是当今跨国公司战略管理与发展的一大新趋势，尤其是一些战略转型想退出某些领域的跨国公司，他们越来越多运用跨国战略联盟的形式来代替跨国并购，跨国战略联盟已经成为跨国公司为适应国际市场竞争的一项重要策略选择。

一、跨国公司的退出动因

近年来，一些国内大型企业纷纷提出实施战略转型，在全球化浪潮惊涛拍岸、技术创新一日千里的大背景下，如何制定和执行有利的企业经营战略，成为决定企业兴衰成败的关键。而当影响企业战略的相关因素发生重大变化时，战略调整或者战略转型则势在必行。

二十世纪九十年代以来，国际跨国公司已经进行了三波战略转型。第一波是90年代初期，以通用电气(GE)、国际商用机器(IBM)、惠普(HP)、杜邦(DUPONT)为代表的美国大企业纷纷实施的战略转型；第二波是90年代中期，以戴姆勒奔驰(DBAG)、大众汽车(VW)、赫司特(HOECHS)等为代表的欧洲企业的战略转型；第三波是以三星、现代、东芝、索尼等为代表的日韩企业的战略转型。

从战略调整角度看，企业选择主动退出投资领域主要包括以下情形：投资项目与企业发展目标、产业导向或者核心业务不相符：企业难以取得投资项目的管理控制权和发展主导权；企业内部因资产整合、重组，需要退出相应投资；企业根据目标负债及自身现金流量情况对投资总量进行控制，当投资总量超出上限，或负债率超过目标水平，或财务、现金流量出现困难时，主动退出有关投资：投资项目公司因合并、分立、并购及引入新的合作伙伴等事项使资本规模、股权结构或合作条件发生重大的不利的变化；投资项目公司因违反有关法律、行政法规造成短期内无法消除的重大影响。总之，企业应建立和健全对投资项目的监控机制，动态掌握投资项目的进展及经营情况，对投资项目定期进行分析，慎重部署投资退出。

对于试图退出某个领域的企业来说，倘若直接出售自己某个领域的业务至少面临着有两方面困境：一方面是被出售的业务的价值直接面临着被低估的风险。另一方面，出售的风险极大，在出售的期间，直接影响到企业的利润水平；业务出售之后，也可能遇到购买业务企业方并没有充足的能力驾驭该项业务。特别在跨国并购中，成功的案例鲜有便是一个很明显的证据。同时在倘若并购失败，也会给出售企业方造成很多其他方面的负面影响。明基并购西门子手机业务，最后整合失败后导致双方的品牌价值急剧下降便是一个很好的例子。

这方面运用较为成功的是IBM公司。IBM公司的主要业务是计算机主机、软件和服务，而硬盘制造属于边缘业务，并在行业中落后于希捷、迈拓等公司。2002年6月，IBM与日立公司共同成立一个主营硬盘业务的合资公司，其中日立斥资20.5亿美元，以购买IBM硬盘驱动器相关资产，IBM则把硬盘驱动业务相关的知识产权转让给双方成立的新公司，IBM公司原硬盘部门的18000名员工也转入新公司。实际上这是IBM退出硬盘业务的一个重要步骤。同样，2004年12月8日，联想集团在北京宣布以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票(总价值约100亿元人民币)并购IBM包括Think Pad品牌在内的PC业务(个人电脑事业部)。完成后，IBM持有18.5％的联想集团股份，而联想控股将在联想集团中占有45％左右的股份。本次收购的范围包括IBM全球所有的台式机和笔记本产品及相关业务，根据双方达成的协议，联想还可以在五年内使用IBM的品牌。此外，联想还可以使用IBM在全球的销售网络。通过这次被收购，实际上这是IBM退出硬件业务的一个重要步骤。这样的收购不同于以往的并购，IBM和联想组成的是跨国战略联盟，IBM占有新联想集团的第二的股份。

二、跨国公司战略联盟的几种形式

所谓战略联盟为两个或两个以上的独立的企业，建立以资源与能力共享为基础、以共同实施项目或活动为表征的合作关系。这种合作关系排除了如下的两种情况：一、企业单靠自己的努力实施某一项目或者活动，企业独自承担全部风险并独立应对竞争；二、与其他企业合并，或者收购其他企业，或者将自己的业务部门剥离。

据统计，在世界150多家大型跨国公司中，结成战略联盟的已达90％左右。《经济学家》资料还表明，仅在80年代，全球战略联盟就达5842个，涉及信息技术、生物技术、化学、汽车、航空、医疗器械、消费电气等领域。战略联盟越来越具有全球推展之势。

目前，战略联盟主要有三种形式：

1.合资性联盟。它包括建立新企业、双方保持同等比例的合资方式和建立同等的企业、双方在各自所在地的跨国公司拥有较多股份的合资方式。前者如美国通用汽车公司与日本丰田公司在美国建立的新联合公司，双方各拥有50％的股本，以保持各自的相对独立性；后者如美国的科宁公司与墨西哥威特罗公司，它们分别在各自的国家建立两个合资企业，在美国，科宁公司控股51％，威特罗占49％，在墨西哥则相反。

2.股权型联盟。该联盟多以友善兼并、收购或由相关企业相互持股形式出现。如1991年5月6日，美国电话电报公司(AT&T)与NCR公司签约。AT&T以7.4亿美元并购了NCR，使其成为AT8LT公司中的电脑专业公司。这种联盟旨在打开国际市场或建立与其它公司良好的合作关系。

3.非股权型联盟。该联盟主要以联合研究开发与市场销售合作为主，是一种协议型联盟方式。具体形式有：许可证协议、销售代理协议、生产制造协议、技术交换与联合开发协议等。在上述三种联盟方式中，前两者是传统的重要联盟方式，可以说，非股权联盟最能深刻体现战略联盟的本质特征。

三、“退出”动因下的跨国战略联盟的选择

“退出”战略联盟这个动因往往被理论研究所忽略，但是却是在实践中被经常的运用。企业为更好地发展，根据自己的战略调整自己的经营范围，这个时候退出一些行业也就自然而然。这时候，出售是一种常见的方式，但是这样做的风险往往很大，甚至会伤害到企业的品牌，通过联盟的方式，逐渐退出相关领域，可以实现企业剥离非核心业务的总体战略要求。

本文建议在退出动因跨国战略联盟中联盟成员尽可能多地选择股权式联盟策略。其原因在于：退出动因跨国战略联盟是基于将企业的非核心业务进行剥离，为了降低传统意义上的直接出售剥离业务方式带来的很大的

退出成本，因此企业组建战略联盟时首先要避免采用契约式的控制形式，应注重联盟成员关系的柔性和松散度，选择股权式技术，营销控制策略，以降低联盟成员之间的交易成本。

近年来，联盟的不稳定性一直受到许多专家的关注。实际上，不稳定性并不是联盟的缺点。战略联盟的一个优点就是具有很强的可退出性。一定程度的不稳定性是战略联盟可退出性带来的必然结果。

当战略联盟被企业作为剥离业务或者并购的过渡形式时，战略联盟的不稳定性是隐含在伙伴企业合作的意图之内的。在某些情形下，在联盟组建时，一个伙伴企业实际上在寻求一定程度的退出，而另外一个伙伴企业则在寻求收购一项业务。战略联盟有利于双方更好地实现剥离或者并购的战略目标。这是因为，在采取并购行动前建立联盟伙伴关系，有利于并购与被并购方建立良好的关系，彼此更加深入地了解，以及减少不当并购。因此，在选择进入或者退出某一业务的过程中，很可能在建立联盟合作的同时，双方就未来的全面并购或者剥离提出可行的解决方案。在这种情况下，联盟运作的时间必然不长。

四、退出动因的跨国战略联盟对中国企业的启示

中国企业在国际化的道路中应该多借鉴一下知名的跨国公司的先进做法，使得中国企业在这方面的能力大大加强和提高。在经济全球化的今天，中国企业要想更进一步的发展，必须实行国际化战略，将市场从国内市场转向全球市场。从中国企业进入国际市场的三种方式和存在的障碍来看，中国企业建立跨国战略联盟是必要的。

跨国战略联盟这种日益流行的模式给中国企业国际化战略提供一个很好的平台，通过跨国战略联盟，中国企业可以在自身资源不足的情况下，有效利用联盟的资源拓展自己的目标市场，加快自己的技术升级，提高企业的管理水平等方面，有效提高自身的核心竞争力。中国企业运用跨国战略联盟的形式来作为海外并购的补充要在以下几个方面做好准备。

第一，谨慎考察合作伙伴。企业要出售自己的业务的时候，往往会有几个有意收购的企业，按传统的形式，就是进入谈判阶段，价高者得。这种形式的弊端，尤其在跨国企业之间，往往使得企业在漫长的谈判过程中，影响企业的正常运营，使得企业的价值受损。在这种情况下，进行跨国战略联盟便是很好的一个替代形式，跨国战略联盟能很好地弥补其中的不足。值得注意的是，企业要是基于退出动因而与其他企业进行跨国战略联盟，其经验就显得尤为重要。企业间合作类型的选择、组织结构的设定、人员的安排等一系列问题会直接影响到联盟的最终效果，中国企业在运用跨国战略联盟来替代跨国并购就必须谨慎考察合作伙伴这方面相应的经验和能力，这有利于中国企业目标的实现。

第二，联盟成员作好充分的准备。“退出”动因跨国战略联盟成功必须是两个合作伙伴都做好充分地努力才能够实现，所以，以收购为目标的另一方合作伙伴的准备也是十分重要的。中国企业主要应该注意以下几点：首先，要进行风险评估，跨国战略联盟的风险同样也是存在，只有企业在对风险进行很好地评估：行业的前景的预测、自己的经营管理水平是否能应对未来整合、对方企业出售业务的价值的评估是否准确；其次，具备先进财务管理能力。财务控制是“退出”动因跨国战略联盟中最重要的控制手段。“退出”动因跨国战略联盟形式主要采取国际合资企业，在这种形式下，合作伙伴企业以什么形式进入便是一个重要的问题。这方面联想和IBM的跨国战略联盟的运作便是一个很好的范例。

第三，良好的退出设计规划。对于一个企业来说，战略的决策和实施是一个长期的过程，要有一个明确地规划。企业退出一个领域，往往要经过长时间的决策和退出的一个过程，在这一个漫长过程中，怎么样去保持这部分业务良好的发展是摆在这些企业的最为重要的一点。要让企业的员工知道企业的战略规划，给员工一个清晰透明的企业规划，让员工更早地适应企业的选择，有利于企业的稳定过渡。

经过前面的工作，中国企业开始以潜在合作伙伴结成跨国战略联盟，跨国战略联盟的顺利运行是双方共同关心的问题，在联盟运行到稳定的时候，退出方便要选择合适的时机组建退出联盟，顺利退出这个领域。

跨国战略联盟的形成动因还有很多，化敌为友、技术和能力学习、资源获取等动因所组成的跨国战略联盟的类型和策略选择也各有特点。总的来讲，跨国战略联盟更适合中国大多数企业的实际情况。