隐者庞庆华

计划需要由国家发改委审核后再上报国务院核准，审批通常在一年以上。未获批之前，庞大亦无法向萨博再注资。

庞似乎走到了死胡同。批评者称庞庆华注资一个濒临破产的西方汽车企业是冲动无知的做法—通用和世爵都不曾救活萨博，庞大亦无任何汽车企业的制造及并购经验。庞庆华亦向《环球企业家》坦言自己无心涉足到汽车制造业，只是事情与他设想的不同而已。发改委依照“先报备、先为主”的内部规定，给了捷足先登的青年集团优先权，而为了达到某种平衡，青年集团和庞大集团的“神奇联姻”就此促成。

但庞认为自己所为并非冲动之举。他曾为分析萨博与下属度过无数不眠之夜。2011年上半年的很长的一段时间里，物业经理以及早到的员工经常看到堆积如山的资料凌乱的码放在公司前台，如果不是庞与决策团队身居一侧，不少人会误以为楼内混入了窃贼。

他的自我判断是萨博的即有困境仅是缺少流动资金造成的“假死”，萨博不可能消失，仅是接盘者更迭而已，只要生产线还在，销售萨博就是一笔有利可图的生意。他曾被邀请参观萨博工厂，主办方别出心裁的举办了一场欢迎秀—一场货真价实的碰撞实验。在测试场，一辆车以90英里的速度重重的撞上测试墙，试验完成后，庞特意跑到车前方观看碰撞结果。“车盖子进去一半，但前挡风玻璃都没坏，前后门也没有变形。这是当之无愧的五星级。”庞说。这场实验打动了庞。此后，他曾就萨博入股问题，与世爵全球CEO维克多·穆勒（ Victor Muller）密谈长达三天三夜。

此后，萨博的再次停工却令庞骑虎难下。在上述事件之后，庞庆华一度选择了沉默。在首次接受《环球企业家》采访中，庞承认无法预料结局，并做好了最糟糕的准备。“萨博得病的时间很短，谁都会得病，它是能治好的病。所有者的变化不会改变它中国销售萨博的计划。”庞庆华解释说他更看重长远回报，乐于救人于危难。“只要萨博在中国销售，就一定是庞大在做，我要的是这个。”庞说。

不管是否得到批准，庞庆华认为当下的目的已达到。庞大已获得萨博在中国4S店数量的50%，另外50%的份额是独立经销商，包括萨博历史遗留的8家4S店以及中进汽贸等销售渠道，对于这部分，庞大拥有批准权。庞透露如果顺利，在今年下半年，庞大将引入萨博9-3、萨博9-4X和萨博9-5车型在预设区域销售。“萨博只是庞大其中的一个品牌，只不过获取代理的方法不同而已。在这一步棋中，庞大集团可进可退。”庞庆华说。

赌注并不算大—庞算了一笔账，仅在湖南收购7个萨博店面的价格就高达4.3亿元。相比对萨博的一次性入股投资，数亿欧元的入股将赢得的是萨博在华代理权、丰富的产品阵容和更多的市场话语权。“这是一笔划算的生意。”庞说。

逢低入手，救人于危难既可获得情意，又可最大限度的压价获利，这是庞庆华最惯用的战术，萨博如此，双龙亦不例外。6月初，庞大集团联手中汽南方与韩国双龙汽车公司签署中国地区销售代理协议，计划在31个地区设立代理公司，其中庞大负责北部21省的销售。

庞庆华解释称这是“冰点介入”。不论双龙过去是多么烫手的山芋，但自从2010年11月份,印度富豪阿南德·马恒达(Anand Mahindra)以3.78亿美元收购其70%的股份以来，双龙已经摆脱了不利局面。“我亲自去看过双龙的韩国工厂，到处都是蒸蒸日上的景象。濒死的工厂不可能这样。”庞说。如果以一个汽车经销商的眼光来看，双龙车型尤其适合中国，它有多款价格不高的柴油SUV，其主打30至50万价格区间，这在国内市场几近空白。另从国际市场的销量对比看，双龙去年仅在俄罗斯销量就达2.6万辆车，按照双龙品牌知名度、中国人口和市场基数判断，庞认为其国内销售只会比俄罗斯乐观。

面对普遍的质疑，庞庆华波澜不惊。在中冀斯巴鲁大厦的办公室里，庞很淡定的端坐着，脸上没有多余的表情，“别管那么多假设，我只是一个商人，看到的更多是盈利的机会。”他对《环球企业家》说。

庞氏秘笈

多年以来，庞一直保持着特立独行的姿态。他喜欢在别人还没有出手时大胆进货，以占领市场先机。当对手看到某款车好卖都来争抢货源时就适当退出竞争。而最后当该款车不好卖时，则继续大量进货甚至买断，以获得较低进价。依靠其市场洞察力、统购分销和品牌买断相结合的灵活方式，在一高一低之间，庞庆华始终进出自如。

包销帕杰罗速跑就是一例。2007年北汽跟三菱的合作接近尾声，仍有近500辆车压在厂商手里。三菱此前曾找过一家汽车经销商包销，结果铩羽而归。现任庞大集团奔驰品牌管理部总经理张涛获知消息后将此汇报给庞庆华，此时，帕杰罗速跑当时已退市一年之久，张涛疑虑丛生。庞却当即决定筹集数亿元资金买断。

第一个月并没有产生任何销售，张涛如坐针毡。每天晚上8点，庞都会准时打过来电话，只是闲聊却从不主动问起销量情况。当他汇报完惨淡的销售情况后，庞均轻描淡写的说： “没关系，别着急。”

“这种压力是无形的。”张涛坦言，“这也是庞总独到的管理方式。”一个月后，车辆开始实现了密集销售，很快销售一空。买断不仅解决了三菱的燃眉之急，庞大自身从中获得净利润也不低于30%，远高过常规车型。在2009年金融危机最严重时，庞大如法炮制，亦将克莱斯勒铂锐、300C、现代御翔、南汽名爵等收归囊中以买断包销。

在旁观者看来，一次性买断此类边缘车型近似于赌博，但庞庆华逢赌必赢。缘何如此？“不管买断的是什么车，我只关心它的终端售价是否真的物有所值。”究竟如何判断是否物有所值？庞坦言靠的是“车感”—一种经验与感觉。“除了利益，我更关心与车厂关系。一些人只看到卖车的短期利益，赌的是现在，我赌的是未来。”庞说。“庞总不在乎一城一池的得失，这是战略家和小商人的区别。你乐于为厂商分忧解难，别人也相信你的实力，做生意首先找你。”张涛评价庞的举动时说。

对出手时机以及价格的把握，庞的判断往往极其准确。如何及此？庞称是：“当百分之百的精力全部投入到工作时，比如睁眼闭眼都是汽车，你就一定会产生第六感。”2008年，在聊天时，庞听到有人说起广西等地旱情之重，他随即下令庞大集团下属公司大量进口白糖。货船尚未靠岸货就告罄，仅此一船生意，庞就获利两千多万元。庞的决策逻辑是南方大旱，甘蔗绝收，产量下降，白糖价格就会大幅上扬。

“正因为懂，我就非常自信。”庞庆华直言，“别人说好，我也不一定会信。” 闲暇时间，庞庆华只要遇到没试过的车就一定会亲自试车以增强其车感。不过，他开车的方式颇为不同—时常一脚急加速，一脚急刹车的剧烈交替驾驶。庞就是这样测试并判断汽车的好坏。

正是通过这样奇怪的试车方式，庞庆华最终发现并缔造了斯巴鲁传奇。斯巴鲁2004年进入中国市场时，销售异常惨淡，全年一辆车也没卖出去。为此，斯巴鲁不得不组织了一次赴日试驾之旅，庞亦身在其中。在日本，斯巴鲁为庞提供了数辆汽车在特定赛道进行雨水、冰雪等特殊路面对比盲测，庞因此对斯巴鲁水平对置的发动机技术与全对称全轮驱动技术感触颇深。归国后，当其他经销商都对斯巴鲁中国前景疑惑重重之时，庞却一反常态出资高达1亿元高调建店，这一史无前例的做法进而开启了与斯巴鲁的深度合作。

时至今日，庞大集团作为斯巴鲁北方八省以及东北、西北、西南等共计20个省的的总经销商。仅2010年，庞大斯巴鲁销量占到斯巴鲁全国总销量的60%，单车毛利达4.53万，其销售收入占庞大总营业收入的15.69%，毛利占27.5%。

在庞的办公室内，汽车是庞与下属讨论的永恒主题。多数的时候，会谈会以这样的方式进行：庞说笑着从冰箱里拿出饮料，再取出大把的榛子、瓜子散在桌面。庞会边吃边听，在座者也就跟着吃起零食，汇报就这样完成。庞是主动式管理的倡导者。闲暇的时候，他会嘱咐秘书主动前往各个部门逐一询问对方是否有时间，如果有，可以直接到办公室找他。

在下属看来，庞对自我的定位很像一个盟族的首领：首先是智者，大家各个层面问题都能解决；其次是战略家，有前瞻的视野、果敢的判断力；最后对盟族内部的团结平衡有术。大家是因信服而跟随，管理变得无形。庞倡导大家族制的管理模式—即每个人做事都是为家做事。庞认为不需要在开关上贴“随手关灯”，也不会在马桶旁贴“便后请冲水”—如果员工以公司为家，即使没有强制的要求，员工也依然会把事放在心上。

如何让员工用心？庞的答案是财散人聚。他为基层员工制定了丰厚的股票激励机制。在庞大历史上，用股份激励最多时股东有1500多人，当时公司规模不到1万人。后来上市股东要求不能超过200人，庞只能动员员工以1:10的比例卖股，许多员工卖股后就直接开一辆奔驰回家。而对于那些没有分配到股权的新员工，庞则允许已入职两年的员工在庞大集团下属物贸集团入股分红。如此一来，新老员工均心悦诚服。多年来，庞大业务骨干几乎无人离职。对于已出走的员工若想回来，庞仍然会高兴接纳，不计前嫌继续重用。金融危机期间，庞大一度资金出现困难，庞庆华亦不为所动，他在员工大会上讲话称：“我们不减薪，不下岗，昂首阔步上战场。”

为了锻造出执行力，庞以身作则，上行下效。31岁的王寅是庞大集团董事长秘书，是庞庆华的得力助手，亦是每天与庞接触最多的人。“他是典型的工作狂人，很享受工作的过程，这是我敬重庞总的原因之一。因此我也必须跟着转的像个陀螺。”王寅评价庞说。“公司没有要求24小时都是准备状态，但是我们慢慢就把自己定义在这种感觉上了。”李燕，一名庞大的员工说。

在庞大上市路演期间，有时庞庆华需要补充一些数据解答头一天投资者所提出的问题。有一次在凌晨两点三十分，几位工作人员轮番给各负责人打电话统计数据，结果很快统计上来。在上海路演时，庞曾在黄埔江边约见投资者，事后则缓缓地从一大堆行业数据和计算器的桌子前站起来，面对徐徐江风，庞感叹称：“从业几十年来，今天是第一次这么闲暇能够在江边喝茶。”在场者无不动容。

接近庞的人称他平均每天只睡最多六个小时，但其精力却异常充沛。这或许得益于庞良好而规律的作息习惯。通常，平日晚饭或应酬之后，庞会回到公司体育活动室待上一段时间。来活动室找庞反映问题已经成为公司上下无人不知的渠道。庞热爱三种游戏：乒乓球、台球、象棋。他有意识通过变换三种游戏，锻炼不同的身体机能：乒乓球训练反应速度，台球训练精准度，象棋则是对脑的锻炼。庞的球友与棋友来自公司内部，一个包括员工、部门负责人等在内的运动俱乐部。而围观者则多是找庞办事的下属，他们手中多半会拿着文件，休息间隙，庞就招呼道：“来吧，解决问题。”然后又心无旁骛地接着打球。每天凌晨1点，庞庆华会准时离开活动室。

未来之路

对庞庆华来说，最为艰难的改造并非对抗年龄，而是长久以来，在中国汽车市场的供需条件下，厂家与经销商长期建立的并不对等的关系。厂商在汽车销售链条上占有绝对的话语权，经销商始终处于相对弱势的地位。随着庞大这类集团化经营的超大经销商的崛起，这一格局正在发生细微的变化。

硬币的正面是中国汽车消费市场将在未来的十年内将继续保持增长。庞预计按照业内惯有的算法，GDP每增长1%，汽车市场增长1.5%。未来十年中国的GDP如果保持在7%至8%，那么汽车会有10%至15%的增长。

另一方面，以北京为首的限购和治堵政策令汽车市场蒙上了不确定的阴霾。在双重背景下，汽车市场出现不均衡发展现象：高端车、豪华车销量增势明显，自主品牌等动力不足。2011年第一季度汽车行业的销量增幅为8.1%，而奔驰同比增长86%。宝马增幅为71%。

庞庆华显然注意到上述趋势，他将汽车划分为以下几类：奢侈品牌、高新品牌、进口品牌、合资品牌、自主品牌、微车品牌，其中发展潜力最大的会是高新品牌、奢侈品牌和进口品牌，并将庞大的战略方向概括为“网络下沉，品牌上移”。即一方面要争取大品牌的三四线市场，形成卡位优势；另一方面，继续取得优质高端品牌的经营权，增加销售规模与盈利。在他看来，未来集团化与规模化的运作重心是拥有足够多的豪华车品牌代理权。以今年为例，庞庆华最为看重的庞大内部五件大事，除了上市融资一项外，其它四件都是获取品牌代理权，包括双龙、萨博、巴博斯、阿斯顿·马丁等。

不过，关于此类谈判，他多半秘而不宣。王寅清楚地记得2010年底的一天，庞走进办公室半开玩笑的问到：“你知道一个叫‘什么马丁’的品牌吗？”王寅迅速想了想，猜测称: “是阿斯顿马丁吧，超豪华跑车，电影007里跑的就是这种车。”庞则不言不语，只是神秘地笑了笑。令王寅感到吃惊的是仅仅只用短短半年多的时间，庞就实现了上述目标。

庞将此类豪华车渠道资源视作战略性投资。以奔驰为例，庞对建店要求异常简单：“只要是奔驰，给哪里就建那里。”庞大现有的9家奔驰销售店，大部分位于阳泉、延吉这样的三线城市，虽然初期销售规模不大，但其单车利润远高于北京、上海等一线城市。以洛阳庞大奔驰店为例，其月销量高达50至60辆。这一现象打消了张涛原来对豪华车品牌在二三线城市扩张盈利的担心。

为了分散风险，庞大强调“多区域、多品种、多品牌”的均衡发展，唯有如此，方能抵御区域市场变化和消费结构变化带来的风险。2010年底，庞大拥有69家汽车品牌商授权，销售共83个品牌的汽车。单一化的经营风险已有前车之鉴—2009年，营收高达20亿元的众义达公司因其4S店仅局限在北京，而品牌又过于单一依赖大众，最终爆发了资金链断裂的事件。

“中国汽车经销商的管理还都是粗放性的。黄金时代的扩展战略固然重要，但经营管理同时做好，才能走的更远。”J.D. Power亚太公司中国区研究总经理梅松林对《环球企业家》说。梅认为这预示着汽车渠道精耕细作时代将提前来临。经销商将不再是一个单纯的产品的提供者，汽车销售行业需要寻找更多的利益增长点，例如提高服务质量、售零部件及保养维修服务收入等。

为此，庞认为合理的网点密度尤为关键。以斯巴鲁为例，庞认为同一个城市的4s店可以发展到二家甚至三家，其逻辑是如果一个门店的保有量增加却始终用一个店服务的话，质量势必会下降。为此，庞庆华花重金聘请葡萄牙人、前福建奔驰服务总监法瑞扬（Faria Jose Antonio）牵头建立集团内部的培训中心。这使得庞大摆脱以往完全依赖于厂家的培训方式。现在，庞大选送给厂家的技师拥有几近100%的合格通过率。

根据庞庆华现在所取得的成就，你可能会认为他已经自觉不凡了。但事实上，他还有更大的抱负。第一，永保中国最大的汽车经销商；第二，要在2013年进入世界500强；第三，打造中国最优秀的汽车服务品牌。在庞庆华看来，庞大上市前属于原始积累阶段，生意是在做加法和减法；上市后的生意是资本运作，是在做乘法和除法，即不管挣钱还是赔钱，效果都是成倍的，因此更需“慎独”。

“排多少名都是虚的，要实实在在干事。我们不是一个甘于现状、墨守成规的企业，人要不停往前走。”庞庆华对《环球企业家》说。