实施班组长动态管理,,,推动班组建设上水平

[关键词]班组长；动态管理；方法

班组是企业最基层的组织，也是管理的最末端和最前沿。而班组长作为企业生产经营和管理活动的最基层组织的领导者，其素质和能力直接影响着企业安全、管理和经济效益。水气厂作为大庆石化公司的辅助生产厂，主要为化工主体装置生产提供水、气、风，同时负责工业污水、生活污水的处理与排放工作，具有点多面广线长、装置分散、不易管理的特点。近年来，水气厂为打造一支素质优良、作风过硬、结构合理、能上能下的班组长队伍，创新实施了班组长动态管理机制，激发了班组长队伍活力，提高班组长的综合素质，为确保装置平稳生产奠定了坚实基础。

一、调查研究，找准班组长队伍中存在的问题

2012年12月，水气厂组织进行了“员工思想状况调研”，发现了员工反映集中的三个问题：一是大部分班组长和一线员工年龄已达50岁左右，随着近年来招工人数减少，员工年龄结构呈现老化趋势，体力不足、精力减退和缺乏新鲜血液影响了班组建设。二是新入厂的市场化用工人员年龄较轻，其思想意识和价值取向与老员工差异较大，没有从思想上融入企业，班组思想政治工作任务很重；三是一些青年专业技术人员实际工作经验不足，对装置的熟悉程度不够，缺乏管理知识，必须依靠班组长才能解决生产实际问题。多年以来，受传统管理思想和用人制度的影响，班组长选拔使用多依靠行政任命，在班组长的培养、选拔、使用上不够科学严谨，易出现综合素质不均衡，群众基础不牢固和任人唯亲的现象。同时，这些班组长多数任期较长，在没有严重违反企业规章制度的情况下，在班组长岗位上一干就是很多年，这种“只上不下”的用人方式，使部分班组长产生惰性思想，自身责任意识不强，工作缺乏主动性，在管理上缺乏创新精神，在责任面前不敢担当，影响了企业的生产经营绩效和装置平稳运行。

二、大胆探索，构建班组长动态管理机制

1.建立组织体系，构建班组长动态管理的二级网络。成立了由厂党政一把手担任组长、机关科室长和各专业负责人为成员的班组长动态管理领导机构，下设办公室，负责方案和考核标准的制定、考核和竞聘的指导监督、审核及后备力量培养等工作。各基层车间成立了由车间主任和党支部书记牵头、职能人员分工协作、基层员工代表参加评议的动态考评小组，细化方案和标准，严格执行考核和竞聘程序，务使班组长考评过程阳光透明、公平、公正。

2.强化制度建设，为班组长动态管理提供保障。2013年3月份，制定印发了《班组长考核聘任管理暂行规定》，按照重贡献重业绩的考评导向，着重构建了班组长动态管理机制的制度和标准体系，包括4个制度和1个标准：一是班组长考核制度。明确了班组长考核的内容、周期、程序和考核执行主体，考核结果作为班组长能否继续被聘任的重要依据。二是班组长续聘和解聘制度。规定了班组长续聘和解聘的条件，并将解聘具体划分为考核排名尾数解聘、任期内触犯否决条件直接解聘和其他情况解聘三种形式，同时设置了两个方面共8条直接解聘条件，触犯直接解聘条件，可直接解聘。三是班组长竞聘制度。明确了竞聘的资格条件、工作流程、排名、周期等一系列程序，并按照竞争择优的原则，择优进行审核、公示及聘任。四是后备人才培养制度。把新入厂大学毕业生作为主要后备人才，明确了各车间在后备培养工作中的责任和义务，要求各车间创造条件，采取多种方式，提升大学毕业生的专业技术水平和管理水平，引导他们参加班组长竞聘。五是建立考评标准。建立了《班组长考核及竞聘评价要点和标准》，把班组长综合素质、管理能力和业绩三个方面10项内容作为考核评价的标准。

三、多重并举，做好班组长动态管理的实践

2013年3月份，水气厂正式实施班组长动态管理。为了确保管理机制顺利实施，使目标不偏差、措施不走样、程序公开透明，水气厂重点抓好以下4项主要工作。

一是抓好宣传发动。把宣传工作贯穿于动态管理的全过程，利用各种会议和宣传媒介形式，深入宣传实施班组长动态管理的目的、意义、方法和程序，化解班组长的抵触情绪。组织对班组长进行业务技能和管理能力培训，推广其他企业好的做法和经验，先后组织参观大庆炼化轻烃分馏、大庆石化炼油厂、热电厂等先进单位，开拓班组长的管理视野。2013年以来，共组织专家授课4次，全厂11个车间的43名班组长全部参加了培训活动。

二是抓好员工素质提升。先后开展了“重学习、强素质、争一流”主题教育活动、“反思岗位习惯”大讨论活动及先进人物事迹报告会等有益活动，组织班组长及优秀员工代表参观大庆铁人纪念馆、大庆油田科技馆、大庆1205钻井队等老一辈石油人工作战斗过的地方，对其进行大庆精神、铁人精神再学习再教育。深入开展员工培训教育，全年共举办各类培训班56个，培训员工5240人次，累计课时达29850小时，班组长和一线员工的综合素质得到了大幅提升。

三是抓好机制监督指导。严格执行班组长解聘和竞聘条件，坚持资格审查不走过场。严格执行班组长考核和竞聘考核标准，坚持原则，不搞平衡；严格执行考评程序，坚持考评纪律，该公示的必须公示，该接受监督的必须接受监督，不搞暗箱操作；严格检查指导，厂动态管理领导小组办公室参加各车间的班组长考评，定期沟通机制推进情况，及时对不足之处进行纠偏。

四是抓好机制的功能发挥。实施班组长动态管理机制，就是要通过考核和竞聘传递压力，使班组长自我加压，提高自身素质和班组管理水平。在这个过程中，注重倡导“时时学习、终身学习”和“学习工作化，工作学习化”理念，加大典型选树，把那些过得硬、叫得响的班组长选出来，通过先进人物事迹报告会、局域网等形式大力宣传，提高班组长的知名度和美誉度。

截至2015年末，各车间共进行36次班组长考核和17次竞聘，取消17名现任班组长的继续聘任资格，对19名通过竞聘的优秀员工履行了聘任手续，走上了班组长岗位。

四、不断完善，使班组长动态管理机制更加科学

在实践运用中发现动态管理机制存在两个问题：一是解聘条件和竞聘否决条件过于严厉，压力大于激励；二是对后备人才培养的有关内容不够周密严谨。为此，2015年2月，对机制的部分内容进行了修改，适当放松了解聘条件和竞聘否决条件，完善了“青工及全日制大学毕业生培养”的有关内容，重新印发了《班组长考核聘任管理规定（修订稿）》。

为了避免《规定》约束性较强、负强化反激励作用过大的局限性，把实施正激励手段作为班组长动态管理机制的有效补充，于2014年5月印发了《“明星班组长”、“金牌操作员”评选办法》，把“明星班组长”评选和班组长动态管理结合起来，按照基层车间人数的3%明确评选人数，对明星班组长和金牌操作员每次给予1000元和800元的奖励。

实施班组长动态管理机制，使班组长队伍的整体素质有了较大提高，责任意识和工作积极性得到增强。部分不求上进的班组长明显改掉懒、散、闲的坏毛病，把精力投入到维护装置安全生产和班组建设的各项工作中。同时，改变了过去班组长多由上级委任，任期内只上不下、只进不出的管理定式，使班组长选拔、任用更加公平、公正，提高了班组长竞争意识和责任意识。形成了比学赶帮超的浓厚氛围。